Книга Маркетинг от потребителя

На сегодня есть два типа книг по маркетингу: теоретические и практические. Написаны они, соответственно, либо профессорами бизнес-школ, либо действующими маркетерами. В результате образуется разрыв между практикой и теорией. Есть ли возможность его избежать (или хотя бы сократить)

Труд Роджера Беста уделяет серьезное внимание результатам работы компании, а это позволяет владеть ситуацией даже в стремительно изменяющихся рыночных условиях. Четкие формулы и расчеты прекрасно подтверждают эмпирические наблюдения. Настоящее издание дополнено новыми данными, но общие принципы работают по-прежнему.

Книга необходима руководителям по маркетингу, маркетерам, студентам вузов и слушателям программ MBA.

Маркетинг от потребителя — Обзор книги

Ориентация на рынок и эффективность

Сфокусированность на клиентах, управление лояльностью и влияние на прибыль

Эффективность работы компании по развитию стратегий, обеспечивающих высокие уровни удовлетворенности клиентов, зависит от степени сфокусированности на потребителях. Всего несколько лет назад многие менеджеры считали подобное заявление оторванным от реальности и не имевшим практического смысла. Но практика показывает, что  клиентоориентированные компании способны повысить уровень удовлетворенности и обеспечить прибыль намного выше среднего уровня. Развитие сфокусированности на кли-
ентах требует лидерства в отношениях с ними, внимания высшего руководства, обучения сотрудников принципам работы и вовлечения клиентов.

Важно слышать голос клиента; но для этого нужно понимать всю специфику опыта каждого потребителя, стимулировать к жалобам и пытаться создавать не только продукт, но и полноценные решения. Такие показатели, связанные с клиентами, как удовлетворенность, сохранение и лояльность, должны стать ключевыми в оценке успеха клиентоориентированной организации.

Уже доказано, что уровень удовлетворенности клиентов компании связан с ее прибыльностью. Конечно, хорошо иметь высокое усредненное значение по этому показателю, но, если распределить потребителей по группам в зависимости от их удовлетворенности, компания сможет понять, как именно связаны удовлетворенность и прибыльность. Это позволяет компании увидеть клиентов, которые «не удовлетворены» или «отчасти удовлетворены» отношениями с ней.

Понять причины неудовлетворенности намного проще, если стимулировать неудовлетворенных клиентов высказывать недовольство: компания сможет увидеть его причины и удержать потребителей. Социальные сети, ставшие популярными в последнее время, позволяют клиентам высказывать свое неудовольствие и одновременно дают компаниям возможность эффективно ответить на жалобы и исправить
отношения.

Удовлетворенность клиентов напрямую влияет на уровень их удержания. А более высокие уровни удержания позволяют увеличить прибыль — причем не только в текущем году, но и за весь срок отношений. Приобрести нового клиента намного дороже, чем удержать имеющегося. Повышение уровня сохранения клиентов с 67 до 75% способно увеличить срок отношений с клиентом с 3 до 4 лет. Иными словами, компания получает еще один год продаж и прибыли, а также может сэкономить, поскольку ей не нужно тратить деньги на поиск нового клиента. Кроме того, чем дольше срок взаимоотношений клиентов с компанией, тем больше шансов, что они захотят купить что-то еще.

Конечная цель любого клиентоориентированного бизнеса — обеспечить высокий уровень потребительской лояльности. Лояльный клиент имеет долгую историю отношений с компанией, тратит больше среднего, имеет сильное желание совершить повторную покупку, а также высокую степень предпочтения продукта. Он рекомендует компанию другим. Лояльные клиенты прибыльны, а их ценность за срок взаимоотношений с компанией намного.

выше средней. Постоянные клиенты могут также обладать высокой ценностью и долгой историей, но они гораздо менее привержены продукту и менее охотно рекомендуют его. Однако они очень важны для прибыльности компании, и отношения с ними должны быть направлены на их удержание, а в идеале и повышение их лояльности. Многие компании имеют клиентов-«пленников», даже не зная об этом. Те долго взаимодействуют с компанией, приносят среднюю или даже высокую ценность, но недовольны и уходят к конкурентам, как только появляется возможность. Несложно догадаться, что они делятся своим разочарованием с другими и даже могут советовать им воздержаться от покупки продукта, которым пользуются сами.

К новым клиентам могут относиться как те, кто прежде не имел дел с компанией, так и те, кто по каким-то причинам ранее отказался от ее продуктов. Клиентоориентированная компания хорошо представляет себе историю и особенности поведения возвращающихся потребителей и соответственно выстраивает отношения с ними (совсем не так, как с новыми). Оба типа таких клиентов дают компании возможность повысить уровень их лояльности и прибыльность отношений с ними, причем и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. А некоторые клиенты неприбыльны.

Компания не может предложить им то, что им нужно, а они не готовы платить ей столько, сколько она хочет. Затраты на приобретение таких клиентов были очень высокими, но маловероятно, что они принесут прибыль. Еще одна группа неприбыльных клиентов охотится за выгодными сделками. Они никогда не бывают лояльными, а переключаются с одного продукта на другой, обычно руководствуясь снижением цены или промоакциями. Цель клиентоориентированной ком-
пании — разобраться во всех уровнях потребительской лояльности и разработать подходящие маркетинговые программы для каждого типа клиентов, чтобы лучше управлять общей прибыльностью своего бизнеса.

Стратегическое мышление на основе рыночной логики

1. Как компания вроде Enterprise Rent-A-Car сосредоточивается на клиентах, используя методы, описанные в главе 1?
2. Как высокая степень сфокусированности на клиентах и высокие уровни их удовлетворенности помогают компании Southwest Airlines быть более прибыльной, чем другие авиакомпании?
3. Почему полностью удовлетворенный пользователь Apple может быть более прибыльным, чем отчасти удовлетворенный.

4. Как компании с высокими уровнями удовлетворенности клиентов добиваются более высоких результатов с точки зрения цен на акции, чем средние компании из списка S&P 500?
5. Компания Lexus известна высоким уровнем удовлетворенности клиентов. Как это повлияет со временем на уровень их удержания?
6. Если бы у Lexus средний уровень удержания клиентов составлял 80%, сколько покупок мог бы совершить средний клиент за весь период взаимоотношений с компанией?
7. Если прибыль новой кофейной компании оказалась выше среднего в первые 2 года работы, но намерение совершить повторную покупку стабильно снижается, а показатель удержания клиентов падает с 67 до 50%, как все эти события повлияют на будущую прибыль?
8. Как влияет на прибыль увеличение срока взаимодействия клиента с онлайновым магазином модной одежды с 4 до 5 лет?
9. Что делает клиентов Apple лояльными и почему лояльные клиенты более прибыльны, чем все остальные10 . Как часто пользующийся услугами авиакомпании клиент превращает-
ся в «пленника»? Какую роль с точки зрения прибыли в настоящем и будущем играют такие потребители?
11 . Как вы рекомендовали бы управлять отношениями с постоянным клиентом McDonald’s, сумма покупки которого всегда меньше средней?
12 . Какие факторы могут заставить компанию привлекать неприбыльных клиентов?
13 . В каких случаях постоянный клиент с коротким сроком отношений с компанией будет более ценным, чем постоянный клиент с длительным
сроком?
14 . В чем разница в выстраивании отношений с новым и вернувшимся клиентом?
15 . При каких условиях вернувшийся клиент компании, поставляющей промышленное оборудование, может иметь более высокую ценность за весь срок взаимоотношений, чем совершенно новый?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, помогут вам лучше понять, как взаимодействие с клиентами влияет на прибыльность компании.  Вводя нужные данные, вы сможете найти ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить результаты, после чего сохранить свою работу. Каждый из инструментов соответствует рисунку из главы 1, номер которого указан в скобках.

1.1. Удовлетворенность клиентов и прибыльность (рис. 1.6)

A. Как изменятся средние значения объема продаж и прибыль в расчете на клиента для компании, имеющей 10% «полностью удовлетворенных» клиентов, 35% «удовлетворенных» и 55% «частично удовлетворенных»?

B. Как изменятся средние значения объема продаж и прибыль в расчете
на клиента, если компании удастся повысить уровень удовлетворенности клиентов до 35% «полностью удовлетворенных», 35% «удовлетворенных» и 30% «частично удовлетворенных»?

1.2. Удержание и сохранение клиентов (рис. 1.7)

A. Как изменится уровень удержания клиентов, если доля всех неудовлетворенных снизится до 15%, а всех удовлетворенных — вырастет до 85%?
B. Используя те же начальные данные, рассчитайте, как изменится показатель удержания клиентов, если доля жалующихся повыситсяс 10 до 50%.

1.3. Ценность за весь срок взаимодействия клиента с компанией (рис. 1.13)
A. Как изменится ценность за весь срок взаимодействия клиента с компанией, если этот срок снизится с 5 до 4 лет?
B. Как изменится ценность за весь срок взаимодействия, если этот срок увеличится с 5 до 6 лет, а чистый денежный поток в год 6 составит 60 долл.?

1.4. Потребительская лояльность и прибыльность (рис. 1.14)

A. Как изменится средняя прибыльность в расчете на клиента в случае 25% лояльных и 25% постоянных клиентов?
B. Как изменится средняя прибыльность в расчете на клиента при иных показателях: 30% лояльных, 35% постоянных, 5% «пленников», 20% новых и 10% неприбыльных?

Маркетинговые показатели и прибыльность маркетинга

Компания, не использующая показатели для изменения прибыльности маркетинга, не может узнать, какой вклад он вносит в формирование прибы-
ли. Маркетерам и менеджерам по продукту необходимо научиться доказывать, с цифрами на руках, эффективность и прибыльность своей работы. Это позволит им завоевать уважение руководства и представителей других подразделений (финансового и производственного), где показатели результативности играют важнейшую роль.
Мы рассмотрели пример компании BioTronics — быстроразвивающегося бизнеса со впечатляющими показателями роста продаж и прибыли за 3‑летний период. Но для оценки результатов компания использовала в основном внутренние, финансовые показатели. Добавление маркетинговых показателей позволило взглянуть на деятельность компании со стороны. Оказалось, что у нее есть ряд проблем, связанных со снижением доли рынка, удовлетворенностью клиентов и конкурентной позицией. Если бы компания начала использовать эти маркетинговые показатели раньше и смогла сохранить 10%-ную долю рынка, то, по нашим расчетам, она обеспечила бы себе дополнительные 41 млн долл. прибыли до налогообложения.

Маркетинговые показатели — внешние показатели результативности, позволяющие оценить деятельность компании с точки зрения внешнего рынка. Часто такие показатели, как намерение совершить повторную покупку, удовлетворенность клиентов и воспринимаемая ценность, являются опережающими: они позволяют оценить величину будущих продаж и прибыли.

Большинство финансовых показателей — запаздывающие. Они показывают картину по итогам финансового отчетного периода. Опережающие маркетинговые показатели говорят нам о том, что происходит прямо сейчас и что случится с компанией в ближайшем будущем. Мы представили показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий (NMC), уравнение для расчета которого имеет простую форму:

NMC = Выручка от продаж × Валовая маржа в процентах – Расходы на маркетинг и продажи.

Чистая эффективность маркетинговых мероприятий может быть рассчитана для компании, региона, подразделения, рынка, сегмента, продуктовой линейки или продукта. Можно использовать этот показатель для оценки прибыльности маркетинга на всех уровнях организации. Возможная проблема при его применении связана с тем, что многие компании не выделяют в своей отчетности расходы на маркетинг и продажи в отдельную статью. Они включают расходы на маркетинг и продажи в состав общих, административных и коммерческих издержек. Но даже для этих компаний мы можем считать, что расходы на маркетинг и продажи составляют 75% от всех расходов на SGA. Примерно такую долю тратят компании, выделяющие подобные расходы в своей отчетности. Именно такой расчет использовался в примерах с компанией Apple и сравнительных графиках
на рис. 2.14 и 2.15.

Также мы поговорили о стратегической составляющей показателя NMC. Для его расчета используются рыночный спрос в долларах, доля рынка, скидки для посредников, маржа в процентах, а также расходы на маркетинг и продажи. Кроме того, мы рассказали об NMC на уровне продукта, что позволило добавить в его расчет среднюю цену продажи и себестоимость единицы. Это позволяет нам лучше понять, как формируется прибыль от маркетинга на уровне определенного рынка или конкретного продукта.

На основе показателя чистой эффективности маркетинговых мероприятий можно легко рассчитать значения показателей маркетинговой рентабельности продаж (ROS) и  рентабельности инвестиций в маркетинг (ROI).

Маркетинговая рентабельность продаж = Чистая эффективность маркетинговых мероприятий / Выручка от продаж × 100%.

Рентабельность инвестиций в маркетинг = Чистая эффективность маркетинговых мероприятий / Расходы на маркетинг и продажи × 100%.

Поскольку эти два показателя прибыльности маркетинга представляют собой коэффициенты, мы можем использовать их для сравнения уровней прибыльности маркетинга по всей организации, продукты которой продаются с разным успехом. Эти показатели можно применять при расчете сравнительной прибыльности маркетинга для продукта, сегмента рынка, региона, подразделения или компании в целом. Например, мы можем сравнить рентабельность инвестиций в маркетинг компании Apple, составляющую
323%, и ее маркетинговую рентабельность продаж на уровне 27,4% с показателями по любому другому региону, подразделению, сегменту рынка, продуктовой линейке или конкретному продукту. Также это дает нам возможность сравнить маркетинговую рентабельность продаж компании и рентабельность инвестиций в маркетинг с общедоступными данными других компаний.

Независимо от конкретных значений этих показателей, менеджеры по маркетингу, высшее руководство и финансисты хотят иметь весомое подтверждение того, как влияет маркетинговая деятельность на общую прибыль. Помочь в этом может показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий. Показатели прибыльности маркетинга напрямую связаны с прибылью компании.

Анализ рынка

Рыночный потенциал, спрос и доля рынка

При разработке любой стратегии маркетинга очень важно на начальном этапе определить размер рынка. Компания, сосредоточенная исключительно на продукте, будет замечать только то, что уже продает на имеющемся рынке. Поэтому важно начать процесс с разработки более объемного, стратегического представления о рынке, которое включает широкий диапазон продуктов-заменителей. Тогда компания может найти больше рынков, в том числе смежных, которые дадут новые возможности для роста.

Более развернутое определение позволяет компании оценить максимальный потенциал рынка, который она намерена обслуживать. Индекс развития рынка помогает определить, когда предпринять усилия по улучшению его показателей. Иногда рынок недоразвит, а спрос на нем очень далек от максимального потенциала. Тогда важно определить источники упущенного рыночного спроса: понять, что мешает клиентам прийти на рынок. Темпы роста рынка определяются силой пяти факторов, связанных с принятием продукта клиентами, и пяти факторов, связанных с самим продуктом.

Часто потенциал рынка может скорректироваться из-за изменений в технологии. Некоторые продукты улучшаются благодаря непрерывным инновациям; другие — благодаря прорывным инновациям, часто снижающим издержки и повышающим простоту использования, что позволяет большему числу новых клиентов выйти на рынок. Дискретные инновации, например телевизоры с плоским экраном, плееры iPod и поисковые машины для интернета, создают новый потенциал рынка для существующих или новых
продуктов. Важный аспект рыночного планирования и разработки стратегий — изменение рыночного спроса со временем. На многих сегодняшних рынках спрос формируется как новыми клиентами, так и существующими, которые покупают продукты на замену.

Учитывая темпы прихода на рынок новых клиентов, время, необходимое для появления там всех потенциальных клиентов, и уровень замен, возможно рассчитать рыночный спрос. Скорость, с которой рынок приближается к полному раскрытию своего потенциала, становится результатом глубокого знания целевых клиентов, их специфических наклонностей и предпочтений, а также позиционирования товара и маркетинга. На любой из этих факторов могут повлиять стратегии маркетинга, разработанные компанией и ее конкурентами.

Обычно рыночный спрос с самого начала растет медленно, поскольку продукт привлекает новаторов и ранних последователей — «передовых пользователей». В ходе этой вступительной фазы жизненного цикла продукта, еще до того, как он выходит на масштабный рынок, расходы на маркетинг превышают валовую прибыль, что приводит к появлению отрицательной чистой прибыли от маркетинга. Если стратегия компании успешна, то продукту удается преодолеть эту стадию и рост объема продаж быстро ускоряется. На следующей стадии жизненного цикла продукта цены и маржа снижаются, а расходы на маркетинг повышаются. Но рост объемов продаж приводит к появлению чистой прибыли от маркетинга, повышающейся в течение всей фазы роста жизненного цикла продукта. По мере замедления роста чистая прибыль от маркетинга достигает пика, а затем начинает медленно снижаться, когда жизненный цикл входит в стадию зрелости. Рынок насыщается, оставляя крайне мало пространства для дальнейшего развития.

Спрос на продукты компании также основывается на рыночной доле, которую она может заполучить из имеющегося уровня спроса. Доля рынка — простой количественный показатель объема продаж, который компания может обеспечить при данном спросе на рынке в любой момент, но ей необходимо знать, на каком уровне находятся показатели эффективности ее доли: в норме, выше или ниже ожидаемого. Факторы, формирующие долю рынка, могут использоваться для создания дерева доли рынка и расчета ее индекса, в зависимости от значения оценочных показателей. Указанный индекс помогает компании понять, где именно она теряет свою долю Компания может также создать индекс потенциала доли на основании оценки своей идеальной работы на каждом уровне дерева формирования доли. Разделив текущее значение индекса доли рынка на значение индекса
потенциала доли, мы получаем индекс развития доли рынка (SDI). Его значение меняется от 0 до 100. Чем ниже SDI, тем больше у компании возможностей для повышения доли рынка.

Совместив MDI с SDI, мы получаем возможность создать портфель возможностей для роста и выявить стратегии повышения выручки от продаж. Для заданного рынка, имеющего определенный потенциал развития, компания может выявить наилучшие возможности роста продаж в зависимости от потенциала роста доли.

Анализ потребителей и создание ценности

В основе любой ориентированной на рынок стратегии лежат сфокусированность на клиентах и постоянное стремление понять их потребности и проблемы. Часто компании чересчур упрощают анализ этих потребностей, рассматривая только цену и отдельные специфические свойства продукта. Это важно, но для компании, возможно, еще важнее не сосредоточивать все внимание на имеющихся свойствах и цене, а посмотреть шире и понять весь процесс или цикл, который проходит потребитель, приобретая и используя продукт. Поставить себя на его место, провести один день как клиент или передовой пользователь и управлять точками контакта с клиентами — реальный способ для менеджеров глубже познать суть потребностей клиента и открыть новые возможности для повышения воспринимаемой потребительской ценности и удовлетворенности. Для анализа явных и скрытых требований потребителей к свойствам товара, которые приводят к их удовлетворенности либо неудовлетворенности, используется модель Кано.

Благодаря развитию массового сотрудничества и краудсорсинга компании, работающие с учетом требований рынка, обретают новые высокоэффективные инструменты для вовлечения коллективного интеллекта больших групп в процессы развития инноваций и создания ценности. Компании используют просьюмеров, партнеров, поставщиков и сотрудников для выявления преимуществ продукта, улучшения производства и других внутренних процессов с целью повышения воспринимаемой потребительской ценности. Использование вики-сайтов для массового сотрудничества позволяет компаниям сэкономить на исследованиях и разработке, в то же время помогая им разрабатывать эффективные решения для потребителей, причем намного быстрее, чем в закрытых корпоративных условиях.

Значения цены и производительности для десяти и более конкурирующих продуктов дают достаточно данных для расчета справедливой цены. Продукты с ценой, более высокой, чем справедливая, будут обладать отрицательной воспринимаемой ценностью (разница между справедливой ценой и ценой продажи). Продукты, цена продажи которых ниже справедливой, позволяют клиентам сэкономить (и величина потребительской ценности опять же основана на разнице двух цен). Иногда полезно использовать вместо рейтингов производительности сравнительный показатель. Индекс сравнительной производительности продукта представляет собой частное от деления общего рейтинга производительности на величину среднего рейтинга производительности для всех конкурирующих продуктов (включая сам оцениваемый), умноженное на 100. Значение индекса 120 означает, что
продукт на 20% лучше среднего (100), а 90 — что он на 10% хуже среднего.

Конечных потребителей интересуют достоинства товара, преимущества обслуживания, имидж бренда (эмоциональные выгоды) и затраты на приобретение. У посредников в канале дистрибуции, продающих конечным потребителям продукт, другой способ оценки воспринимаемой ценности. Поскольку информация о них почти никогда не включается в общедоступную статистику производительности продуктов, компания должна самостоятельно собрать нужные ей данные — в рамках опроса клиентов, своих сотрудников или
и тех и других. На основе этих данных компания создает всеобъемлющий показатель — индекс общей производительности. Для него используются взвешенные средние значения по производительности продукта, качеству сервиса и репутации компании. Индекс цены покупки рассчитывается на основе цены и неценовых затрат, связанных с покупкой. За-
тем компания может создать карты ценности на основе общего индекса производительности продукта и индекса затрат, связанных с покупкой. Мы исследовали три области анализа потребителей, которые влияют на их выгоды (экономические, воспринимаемые и эмоциональные), и способ определения их ценности. Экономические выгоды — измеримое различие в экономии средств, которое позволяет компании создать более весомую экономическую ценность, чем у конкурентов.

Более низкая цена становится очевидным источником экономической ценности, но есть и неценовые области, которые могут породить экономические выгоды. Экономия от более низких затрат на приобретение, эксплуатацию, владение, техобслуживание, ремонт и утилизацию помогает снизить совокупные затраты для потребителя и, следовательно, создать бóльшую воспринимаемую ценность. Но не все выгоды можно измерить экономической ценностью, выраженной в сэкономленных средствах. Выгоды для клиента, заключенные во внешнем виде товара, превосходном обслуживании или блестящей репутации, сложнее перевести в денежный эквивалент. А восприятие эффективности серьезно влияет на товарное предпочтение и покупательское поведение. Оценивая потребительское восприятие достоинств товара, обслуживания и бренда в сравнении с конкурентами, мы можем вывести их общий индекс для отдельного продукта. Так же оценив восприятие ценовых и неценовых затрат на приобретение относительно конкурентов, мы можем разработать суммарный индекс совокупных затрат на приобретение.

Разница между совокупными воспринимаемыми выгодами и затратами составляет единицу измерения воспринимаемой потребительской ценности. Чем она выше, тем шире потенциал для привлечения, удовлетворения и сохранения клиентов. Третья категория выгод для потребителя и создания воспринимаемой ценности — эмоциональная. Продукты, которые обслуживают основную психологическую потребность, определенный тип личности или персональные ценности, создают эмоциональные выгоды, увеличивающие ценность
для клиента. Понимать эти аспекты целевого рынка важно при позиционировании продукта и увеличении его воспринимаемой ценности.

Товары, как и люди, имеют индивидуальность, и чем ближе мы можем позиционировать продукт к эмоциональным потребностям целевого клиента, тем бóльшую потенциальную ценность нам удастся создать вместе с ним.

Наконец, совместный анализ с целью выбора компромиссного решения помогает лучше измерить ценность, созданную разными сочетаниями цены и позиционирования продукта на рынке. Процесс выбора компромиссного решения потребителем позволяет узнать, как сильно разные аспекты товара управляют его предпочтениями. Этот анализ помогает компании создать индекс ценности товара относительно основных конкурентов и оценить, какое влияние на потребительское предпочтение и относительную ценность имели
бы альтернативные стратегии позиционирования. В целом изучение потребителей и создание ценности — важный вклад в развитие маркетинговых стратегий для обеспечения высокого уровня удовлетворенности клиентов.

Рыночное сегментирование и маркетинг взаимоотношений с клиентами

Поколение Миллениума — глобальный сегмент, имеющий уникальный стиль жизни, связанный с возрастом (18–24 года), и направляемый фундаментальными потребностями в творчестве, самовыражении и удовольствии. Эта возрастная группа, насчитывающая 840 млн человек по всему миру, — важный сегмент потребительского рынка. К тому же она влияет на потребителей младшего и старшего возраста — около 2,3 млрд человек. Чтобы установить контакт с поколением Миллениума и другими сегментами потребительского рынка, компании занимаются сегментацией.

В основе управления маркетингом лежит умелое рыночное сегментирование — квинтэссенция маркетинговой стратегии, охватывающей специфические покупательские потребности, стиль жизни и модели использования продукта. Эффективность перевода этой специфики в действенные сегментные стратегии зависит от глубины ее понимания. Особенно важно создавать сегменты с ориентацией на потребности. Легче формировать сегменты на основе различий в демографических характеристиках или моделях поведения, но маркетинговая стратегия, созданная в рамках такого подхода, может не содержать решения, ориентированного на потребности клиентов. Нередко эти потребности формируются демографическими факторами, которые иногда становятся основой для выявления рыночных сегментов. Итак, первый шаг — выделить сегменты на основе потребностей. Затем нужно установить их демографические характеристики, чтобы можно было создать для каждого из них действенные стратегии.

Эти первые два шага имеют решающее значение. Для выбора целевых потребителей дальнейшие шаги в процессе сегментирования потребуют составления индекса общей привлекательности сегмента и оценки его потенциала в части прибыльности. Для каждого выбранного целевого сегмента необходимо разработать ценностное предложение и стратегию маркетинга.Чтобы убедиться, что нам удалось безошибочно преобразовать потребности целевых клиентов и их отличительные особенности в стратегию позицио-
нирования (ценностное предложение и комплекс маркетинга), сегмент подвергают критической оценке. Это позволяет компании определить, достаточно ли эффективно привлекает потребителей предназначенное для них сочетание ценностного предложения и сегментной стратегии. На основе обратной связи от клиентов усовершенствованную стратегию можно доработать и воплотить в жизнь.

Иногда ресурсы ограниченны и в качестве целевого можно выбрать только один сегмент или нишу (субсегмент) внутри него. Порой ресурсы и возможности компании позволяют применять дифференцированную мультисегментную стратегию. Несомненно, чем больше у компании сегментных стратегий, тем сложнее ей сохранять четкое маркетинговое направление для каждой из них. Используя маркетинг баз данных, она может расширить сегментную или мультисегментную стратегию с помощью массовой адаптации продуктов к требованиям клиентов. Программы CRM включают стратегии массовой персонализации, массовой адаптации и управления связями с клиентами. Первый тип стратегий позволяет персонализировать маркетинговую коммуникацию с целевыми потребителями на основе уточненного ценностного предложения. Второй, по сути, помогает клиентам создавать про-
дукты под свои индивидуальные потребности. Это дает крупному бизнесу возможность получить на рынке преимущества нишевого игрока и в то же время обслуживать множество сегментов и входящих в них ниш. Логическое продолжение массовой адаптации под потребителей — управление взаимоотношениями с клиентами.

Конечной целью управления взаимоотношениями с клиентами становится постоянная личная взаимосвязь между компанией и самыми прибыльными потребителями. Поскольку не всех клиентов можно обслужить с помощью CRM, первый и важнейший шаг — рыночное сегментирование. Как только составлен профиль целевых потребителей, на основе отдельно взятых точек соприкосновения с ними можно разработать индивидуализированные решения для их удовлетворения и сохранения.

Конкурентный анализ и источники преимущества.

Уровень прибыльности определяется конкурентным положением. Компании или продукты, которым недостает преимуществ, менее прибыльны, а компании со значительным конкурентным преимуществом обычно обеспечивают себе значительную прибыльность. Есть три главных источника конкурентного преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация и маркетинг.

Apple — компания с преимуществом дифференциации, основанным на уникальности продукта, лояльности к бренду и инновациях. Dell удалось добиться успеха благодаря низким ценам, внимательному управлению производственными издержками, расходами на маркетинг и продажи и грамотному контролю активов. Nike опередила конкурентов благодаря отличному маркетингу — выстраиванию бренда, рекламе и управлению каналами продаж.

Разумеется, основной проблемой всегда становится удержание позиции. Компании, которые не стремятся постоянно улучшать свой основной источник конкурентного преимущества, со временем уступят место соперникам. Зачастую таковыми становятся инновационные компании, только вышедшие на рынки. Анализ конкурентов очень важен для формулировки
стратегии маркетинга и укрепления ориентации на рынок. Высокий уровень маркетинговых знаний о конкурентах может стать весомым источником конкурентного преимущества, равно как и хорошее знание потребителей. Компания, имеющая преимущество знания, может воспользоваться неявной и непрямой стратегией и заставить конкурентов следовать ей.

Она будет более прибыльной, чем стратегия прямой атаки, требующая больших ресурсов, но не гарантирующая роста доли рынка. В анализе конкурентов есть три основных направления: оценка источников конкурентного преимущества компании, участие в исследовании соперников и оценка общей привлекательности отрасли. Компания, выстраивающая свою деятельность в соответствии с состоянием рынка, обязательно включает последний вид оценки в свой анализ рынка. На потенциал извлечения прибыли влияют такие внешние силы, как возможность выхода на рынок или ухода с него, количество товаров-заменителей, рыночная сила покупателей или продавцов, а также уровень конкуренции. Когда суммарное воздействие этих факторов благоприятно, потенциал прибыльности высок. Проводя анализ конкурентов, компания начинает лучше понимать свое положение на рынке. Законченный портрет соперника, включая информацию, собранную в рамках конкурентной разведки, позволяет компании лучше понять свои основные достоинства и недостатки.

Компании часто не обращают внимания на серьезные слабости, влияющие на их конкурентное положение. Их можно выявить в рамках анализа разрывов в сравнении с конкурентами.

Часто анализ разрывов помогает обнаружить слабость в операционной деятельности или процессах, для преодоления которой нужен более глубокий анализ. После этого компания может посмотреть на другие рынки и найти интересные способы решения проблемы у других компаний, не являющихся ее прямыми конкурентами. Этот процесс, называемый конкурентной оценкой (в отличие от оценки конкурентов), позволяет компании лучше понять, какие шаги ей нужно сделать для исправления своих слабостей и об ретения конкурентного преимущества.

Стратегии комплекса маркетинга

Позиционирование продукта на рынке, брендинг и ассортиментная стратегия

Компании необходимо разработать тактическую маркетинговую стратегию для специфического целевого сегмента. В нее следует включить вопросы позиционирования товара с учетом других продуктов и цены и маркетинговые действия, касающиеся его продвижения и места на рынке. В этой главе мы сосредоточились на позиции товара и товарных стратегиях брендинга и расширений бренда, но для успеха маркетинговой стратегии требуется единый комплекс продукта, его цены, продвижения и места. Позициониро-
вание и дифференциация — ключевые части такой стратегии. Как компании позиционировать свои продукты по отношению к конкурентам и потребностям клиентов? И какой источник дифференциации необходим, чтобы его позиция выгодно отличалась от позиции конкурентов?

Компаниям, обслуживающим чувствительные к цене рынки, важно разработать позицию с дифференциацией по признаку дешевизны. Снижение текущих потребительских расходов тоже может быть полезно для достижения малозатратного преимущества. Компания может дифференцировать себя с помощью преимущества товара или упаковки, обслуживания или репутации бренда. Чтобы быть успешной, дифференциация, составляющая основу стратегии позиционирования, должна быть важной для целевых потребителей и защищенной от возможности подражания.

Стратегию позиционирования можно усилить с помощью названия бренда, отождествляемого с конкретным товаром. Компания может предлагать много видов продуктов и обслуживать разные рынки, и при выборе названия и маркировки бренда стоит проявить особую тщательность. Это необходимо, чтобы обеспечить значимость и связанность всего ассортимента. Обычно системы обозначения бренда включают: 1) название компании и бренда; 2) название бренда и суббренда; 3) название компании и товара; 4) название
компании, бренда и товара; 5) название компании, бренда и цифру или букву; 6) название бренда и преимущество товара; 7) только название бренда. Что касается отличительных особенностей, связей и информирования о позиционировании, у каждой системы есть свои преимущества и недостатки.

В создании названия для нового бренда используется одна из пяти основных стратегий. Первый вариант — использование имен основателей (Dell, Ford Motor Company и Wal-Mart). Функциональные названия брендов, такие как Duracell и DieHard, позволят подчеркнуть рабочие преимущества. Вымышленные слова вроде Kleenex и Google помогают создавать образ или ассоциацию.Названия типа Kodak EasyShare или Land Rover рассказывают о потребительском опыте, который желает создавать бренд. А эмоциональные названия вро-
де Victoria’s Secret или Virgin Airlines пробуждают определенные чувства.

Название нового бренда должно отражать метод устранения проблемы, решение, предлагаемое продуктом, или другие его преимущества. Для создания названия полезно составить список слов и их частей, связанных с использованием продукта или его преимуществами. Слова могут составляться в комбинации. Разумеется, необходимо протестировать названия, убедиться, что они помогают донести нужное сообщение и позиционировать продукт. Крайне важны защита названия бренда и связанной с ним интеллектуальной собственности. Для обеспечения должного владения интеллектуальной собственностью стоит подумать о копирайтах, торговых марках (в том числе зарегистрированных), патентах и лицензировании.

Для роста компании нужно расширять знания о товарах, производственный потенциал, системы маркетинга и ценность бренда. Стратегии товарного ассортимента дают прекрасную возможность увеличения оборотных активов и управления затратами. Расширение ассортимента за счет родственных товаров с использованием существующего или нового бренда способствует росту прибыли. Компания может усилить величину активов бренда для основного продукта за счет создания новых, связанных с ним, в виде расширения линейки (ассортимента) или выводя бренд на новые рынки. Восприятие клиентами зонтичных брендов может переноситься на новые продукты. Но не стоит забывать, что расширение ассортимента компании иногда приводит к поглощению продаж (каннибализации), ущербу для имиджа основной марки и снижению прибыли из-за добавления дополнительных брендов. Также компания должна стараться не разрушить имидж основного бренда (это может привести к значительному снижению удовлетворенности потребителей).

Формирование товарного набора и его разделение на части относится к стратегиям, которые тоже могут усилить привлекательность для покупателей на определенных рынках.
Расширение ассортимента позволяет компании использовать эффекты экономии: она может сэкономить на производстве, персонале, маркетинге и продажах. Фиксация расходов на маркетинг и продажи, вкупе с более полной загрузкой производственных мощностей, позволяет повысить прибыльность новых продуктов и общую результативность работы компании.

Рыночное ценообразование и ценовые стратегии.

Ценообразование напрямую влияет на потребительскую ценность продукта и прибыльность бизнеса. Высокие цены обеспечивают высокую маржу, но могут привести к уменьшению числа потребителей, если воспринимаемая цена превзойдет воспринимаемые преимущества продукта. На конкурентных рынках, где дифференциация важна, рыночное ценообразование позволяет обеспечить высокую потребительскую ценность или добиться высокой прибыльности бизнеса.

Рыночное ценообразование, или ценообразование на основе реакции рынка, начинается с оценки потребностей клиентов, положения конкурентов, позиционирования продукта. После этого определяется возможная маржа. Определение цены на основе себестоимости начинается с выявления производственных издержек и желаемой маржи, на основе которых и рассчитывается цена. Исходя из себестоимости, компания рискует установить слишком низкую либо слишком высокую цену, что особенно опасно на рын-
ках, где возможна дифференциация продукта. Если же она невелика, а потребители чувствительны к цене, есть смысл рассчитывать цену исходя из себестоимости продукта.
В этой главе мы представили пять методологий ценообразования, основанных на ценности.

1. Ценообразование на основе ценности в процессе использования — цена должна обеспечить для потребителя привлекательную экономию после того, как он учтет издержки, связанные с приобретением, распоряжением, использованием, поддержанием продукта в рабочем состоянии, а также его утилизацией.
2. Ценообразование на основе ценности за весь жизненный цикл — цена устанавливается с учетом общих издержек владения за весь жизненный цикл продукта на основе разницы значений чистой приведенной стоимости всех издержек владения между продуктом компании и ее конкурента.

3. Ценообразование на основе воспринимаемых преимуществ — цена устанавливается на основе ценности, которую видят потребители при сравнении цен и преимуществ продукта компании и ее основного конкурента.

4. Ценообразование на основе характеристик продукта — цена устанавливается на основе предпочтений потребителей при разных уровнях цены и характеристиках продукта. Также при установлении цены учитывается позиционирование компании и ее конкурентов с точки зрения предложения оптимальной цены и характеристик продукта.

5. Ценообразование на основе ценности, связанной с кастомизацией, — при этом методе сначала назначается цена на отдельные свой ства или уровни производительности компонентов, а затем потребители могут сами выбирать параметры. Цена продукта с максимумом характеристик — справочная. Потребители, которые покупают продукт только с желаемыми свойствами, могут рассчитывать на неявную экономию по сравнению с ней.

Маркетинговая коммуникация, социальные медиа и реакция потребителей

Без эффективной программы маркетинговых коммуникаций невозможна реализация маркетинговой стратегии. Маркетинговая коммуникация имеет множество целей, но их можно свести к трем широким категориям: выстраивание имиджа бренда, предоставление информации о бренде и мотивация клиентов к действию. Коммуникация призвана создать эмоциональную и положительную ассоциацию с брендом. Она редко содержит конкретную информацию или призывы к действию. Когнитивная коммуникация (передача  информации) дает клиентам информацию, призванную сформировать у них положительное отношение к продукту и его предпочтение. Коммуникация действий в отношении бренда — поведенческая. Она стимулирует потребителей предпринять определенные действия, например отреагироватьна предложение промокампании или бесплатно попробовать продукт.

Цифровой маркетинг и маркетинг в социальных сетях обеспечили компаниям дополнительный набор инструментов в составе комплекса маркетинга. Но эти новые техники не в состоянии полностью заменить традиционные. Они позволяют потребителям легче общаться друг с другом. В результате происходит смещение формата коммуникации от «один ко многим» ко «многие ко многим». Как и традиционные методы маркетинга, социальные сети должны служить общим целям бизнеса, и их необходимо привязывать к измеримым результатам. Компаниям нужно удостовериться в том, что тактика работы в социальных сетях позволяет добиться реальных результатов, например повышения трафика на сайт компании, выявления качественных потенциальных покупателей и совершения сделок.

Целевая аудитория должна знать о свойствах и преимуществах продукта; ей нужно о них постоянно напоминать; целевых потребителей надо стимулировать к действиям. Выстраивание осведомленности, понимания сообщения и заинтересованности в продукте — важнейшие этапы в процессе усиления реакции потребителей. Индекс реакции потребителя — инструмент, позволяющий руководству компании определить слабые стороны маркетинговых коммуникаций. Чтобы они были эффективными с точки зрения издержек и конечного результата, они должны быть нацелены на конечного потребителя и повторяться с необходимой частотой. Так будет сохраняться желаемый уровень информированности, понимания и интереса к продукту.

Пульсовые выходы позволяют компании поддерживать информированность и интерес потребителей более экономичными методами, снижая риск устаревания материалов. Другой метод, периодическое повышение частоты выходов рекламы, позволяет информировать рынок и поддерживать интерес к продукту в соответствии с сезонными колебаниями спроса.
Для удержания доли рынка рекламодатель должен использовать и push-, и pull-стратегии. Маркетинговые коммуникации типа pull (потребительский спрос) нацелены на стимулирование клиентов. Потребительский спрос влияет на посредников, которые стремятся к тому, чтобы продукты соответствовали нуждам клиентов. Маркетинговые коммуникации типа рush (усилия посредников) нацелены на торговых посредников и стимулируют продвижение товара по каналам дистрибуции. Цель коммуникаций типа
push — обеспечить доступность продукта и интерес к нему. Инфраструктура маркетинговой коммуникации на большинстве рынков включает конечных потребителей, посредников и нерыночные источники влияния. Часть маркетинговой коммуникации в формате push представляет собой PR, направленный на нерыночные источники, которые могут повлиять на посредников в каналах и конечных пользователей.

Влияние маркетинговых коммуникаций на объем продаж оценить непросто, а в качестве методов оценки реакции конечных потребителей могут использоваться индекс реакции потребителей, эластичность рекламы, долгосрочный эффект от нее, эластичность специальной цены. Однако рост продаж сам по себе не должен быть основной задачей маркетинговых коммуникаций. Главная цель — прибыль, поэтому важно, как реклама и прочие маркетинговые усилия влияют на уровень прибыли от продаж. Многие промоакции оказываются неприбыльными, но компании вынуждены их устраивать, чтобы минимизировать потери.

Стратегический маркетинг

Анализ портфеля и стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — процесс, предполагающий оценку результатов работы компании с точки зрения рыночной привлекательности и конкурентного положения. Компания производит оценку для каждого из имеющихся и потенциальных рынков. Концепция жизненного цикла крайне важна для анализа портфеля, поскольку компания может расположить весь свой ассортимент на кривой жизненного цикла продукта с учетом возможных изменений объема продаж и прибыльности. Сбалансированный с учетом жизненного цикла продуктов портфель будет включать продукты на ранних, растущих и зрелых рынках. В анализ портфеля также должны включаться показатели оценки конкурентного положения. Один из показателей, связывающих объемы продаж и прибыль, — сравнительная доля рынка. Другой показатель конкурентного положения, также связывающий эти два понятия, — индекс развития доли.

Модель портфеля GE/McKinsey использует индексы, объединяющие по несколько факторов рыночной привлекательности и конкурентного положения. Итоговый результат учитывает независимые расчеты по этим двум измерениям, что позволяет получить более четкую картину происходящего. Рыночная привлекательность индексируется с точки зрения рыночных сил (размера рынка, темпа роста и силы покупателя), конкурентной среды (ценовая конкуренция, легкость выхода на рынок, число конкурентов) и доступа
к рынку (знание клиентов, доступ к каналам сбыта и требования к организации продаж). Конкурентное положение индексируется с точки зрения преимуществ по издержкам (на единицу продукта, транзакционные и расходы на маркетинг), дифференциации (качество продукта и сервиса, имидж бренда) и маркетингу (доля рынка, осведомленность о бренде и дистрибуция). Анализ портфеля позволяет создать один или несколько стратегических планов для каждого рынка, который компания обслуживает или может обслуживать
в будущем, в зависимости от положения продукта в портфеле.

Стратегический план представляет собой долгосрочное (3–5 лет) описание стратегических рыночных целей, в том числе доли рынка. Также он учитывает влияние действий компании на рост выручки от продаж и прибыль в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Стратегические планы могут быть наступательными и оборонительными. Первые предполагают проникновение на рынок с последующим ростом доли, выручки и долгосрочной прибыльности. Вторые — инвестиции для роста рынка, улучшения позиции, выход на другой рынок и развитие нового рынка. Оборонительные стратегии предполагают защиту или оптимизацию позиций с целью максимизации прибыли, монетизацию для максимизации денежного потока, пожинание плодов или уход с рынка. Комбинация стратегических планов (по одному для каждого продукта) позволяет увидеть, как будут меняться общие показатели компании относительно доли рынка, объема продаж и прибыли.

Важный аспект стратегического планирования — диверсификация портфеля как продуктов, так и рынков. Если в портфеле слишком велик вес одной линейки продуктов или одного рынка, это может привести к значительным колебаниям выручки и прибыли. Диверсификация в несвязанные рынки позволяет компании защитить свои позиции: в данном случае могут нивелироваться негативные последствия краха или снижения объемов продаж на отдельных рынках. Иными словами, диверсификация повышает уровень
стабильности общих результатов компании.

Хотя стратегический план для конкретного рынка и задает общие краткосрочные и долгосрочные цели, связанные с долей рынка, выручкой от продаж и прибылью, он не уточняет, как будут достигаться эти цели.Для этого используется тактический маркетинговый план — стратегия комплекса маркетинга (продукт, цена, каналы продаж, методы продвиже-
ния и сервис) и набор соответствующих тактических шагов. План включает бюджет маркетинга и продаж, нужный для внедрения стратегии комплекса маркетинга. На основе маркетинговой тактики, бюджета маркетинга и продаж и 3–5‑летнего прогноза по доле рынка, выручке от продаж и чистой эффективности маркетинга компания разрабатывает свой план по результатам.

Наступательные стратегии 

У компаний есть краткосрочные обязательства перед инвесторами, связанные с финансовыми показателями, планами роста и операционными целями. В то же время в интересах инвесторов и сотрудников компании должны сформулировать маркетинговые стратегии для улучшения своей позиции на рынке в долгосрочной перспективе. Задача стратегического
планирования — оценить привлекательность каждого рынка и возможные конкурентные преимущества компании на нем. С учетом этой информации формулируются стратегические цели и в соответствии с ней распределяются имеющиеся ресурсы. Для достижения целей компании, как правило, приходится использовать комбинацию наступательных и оборонительных стратегий.

Наступательные стратегии чаще всего ориентированы на рост и используются на этапе роста. Оборонительные обычно применяются в условиях созревающего, зрелого или угасающего рынка. Наступательные стратегии в зависимости от их направленности можно разделить на три группы: рост объема продаж, улучшение маржи и диверсифицированный
рост. Каждая из этих трех групп включает четыре вида стратегических планов.

Наступательные стратегии, связанные с ростом объема продаж, сосредоточены на существующих рынках. К стратегическим планам этой группы относятся: 1) рост доли рынка; 2) рост продаж на потребителя; 3) выход в новые сегменты рынка; 4) стимулирование рыночного спроса путем увеличения потенциала рынка.

Наступательные стратегии, связанные с улучшением конкурентной позиции компании, сфокусированы на существующих рынках и способах повышения маржи. К стратегическим планам, связанным с увеличением маржи, относятся: 1) повышение лояльности потребителей; 2) усиление преимуществ, связанных с дифференциацией; 3) снижение издержек и повышение рыночной продуктивности; 4) обеспечение более серьезных рыночных преимуществ.

Наступательные стратегии, связанные с диверсифицированным ростом, сфокусированы на новых рынках и способах повышения объема продаж за пределами существующего рынка или сегмента. К стратегическим планам, связанным с диверсифицированным ростом, относятся: 1) выход на смежные рынки; 2) выход на принципиально новые для компании рынки; 3) выход на новые развивающиеся рынки; 4) формирование новых рынков. Компания определяет оптимальную комбинацию стратегических планов на основе предполагаемого влияния каждого из них на краткосрочные и долгосрочные показатели роста и прибыльности.

Важной проблемой в процессе применения компанией наступательных стратегий становится «торможение роста продаж». Большинство компаний, даже тех, которые успешно росли много лет, со временем упираются в стену. Рост продаж останавливается. Некоторым удается вновь обеспечить себе умеренный или высокий рост продаж, но большинству приходится довольствоваться низким ростом или даже дальнейшим спадом. Многие из таких компаний поглощаются другими, становятся банкротами или их акции перестают котироваться на бирже.

Оборонительные стратегии

Компании имеют краткосрочные обязательства перед инвесторами: достичь финансовых результатов, связанных с ростом и уровнем прибыльности. В то же время интересы инвесторов и сотрудников любой компании предполагают необходимость комплекса стратегических планов, призванных улучшить положение в долгосрочной перспективе. Основное предназначение оборонительной стратегии — защитить позиции на стратегических рынках, одновременно обеспечив краткосрочный рост и прибыльность в соответ-
ствии с поставленными задачами.

Оборонительные стратегические планы непосредственно определяют уровень прибыльности, которого компания может достичь в краткосрочной перспективе, и позволяют защитить рыночную позицию для обеспечения прибыли в будущем. Компании следует защищать свою долю рынка с помощью особого стратегического маркетингового плана. Оборонительная стратегия защиты рыночной позиции может включать мероприятия по повышению удержания клиентов, что способно значительно повысить прибыль с минимальными изменениями выручки. Компания может принять решение сфокусироваться на более узком сегменте рынка, чтобы использовать имеющиеся ресурсы продуктивнее, сохранить позицию в выбранном сегменте и получить большую прибыль.

Защита доли рынка требует нестандартных маркетинговых ходов. На размывание доли влияет сразу несколько рыночных сил: темпы роста рынка, размер доли и появление конкурентов. И противодействовать им компания может только путем укрепления конкурентного положения или усиления маркетинговых мер. Свой вклад в снижение доли рынка вносит и ухудшение относительного конкурентного положения с точки зрения продаж новых продуктов, качества и сервиса. А сокращение маркетинговых усилий, связанных с организацией продаж и коммуникацией, способно негативно повлиять на оборонительные стратегические маркетинговые планы, призванные защитить позиции на рынке.

В условиях менее привлекательных рынков на стадии позднего роста или зрелости возможности дальнейшего роста бизнеса становятся все более ограниченными, а маржа снижается. Компания может отказаться от оборонительной стратегии «инвестировать для защиты доли рынка» в пользу другой — «инвестировать для оптимизации позиции на рынке». Стратегия максимизации прибыли может предполагать повышение цен и уменьшение как объемов продаж, так и выручки и/или сокращение маркетинговых расхо-
дов до уровня, достаточного для удержания существующих потребителей.

Используя стратегию концентрации на более узком сегменте, компания идет дальше, поднимая цены так, чтобы сократить число потребителей до оптимума и обеспечить более высокие прибыли на единицу при уменьшении объема продаж.

Оказавшись на непривлекательном рынке или имея незначительные конкурентные преимущества, компания может принять решение об уходе с рынка. Если операции на этом рынке приносят прибыль в краткосрочной перспективе, стоит использовать стратегию постепенного ухода. Она предполагает повышение цен или сокращение маркетинговых расходов, а иногда и то и другое. Реализация такого плана позволяет постепенно прекращать операции на рынке, не теряя при этом краткосрочной прибыли.

Если же компания уже теряет деньги на каком-то рынке или хотела бы освободить ресурсы для реинвестирования в более привлекательные области, есть смысл прекратить операции немедленно. Стратегия быстрого выхода с рынка, как правило, предполагает продажу части бизнеса, связанной с непривлекательным рынком, ради максимизации выручки от реализации материальных и нематериальных активов. При отсутствии нужного количества покупателей компании необходимо ускорить уход с рынка.

Но в некоторых случаях прекращение операций на непривлекательном рынке оказывается невозможным в силу юридических или этических соображений. Нередко компании слишком долго не решаются расстаться с частью бизнеса, которая давно перестала быть эффективной. Не освободив ресурсы вовремя, компания упускает возможность  реинвестирования в реализацию наступательных стратегий на более привлекательных рынках, которые могли бы обеспечить рост выручки, увеличение доли и повышение уровня прибыльности в будущем.

Маркетинговые планы и эффективность деятельности

Создание маркетингового плана

прописаны текущая рыночная ситуация, желаемый результат (цели) и условия, с которыми компания столкнется на пути к цели. Оценка рыночной ситуации позволяет определить круг основных вопросов, которые надо решить. Ситуационный анализ и выявление ключевых проблем результативности — важнейшие элементы любого маркетингового плана, служащие достижению поставленных целей.

Маркетинговая стратегия и поддерживающие ее стратегии комплекса маркетинга, представленные в плане, не станут успешными только из-за того, что вы изложили их на бумаге. Внедрение стратегии требует денежных вливаний и людей. Если у компании недостает ресурсов, она рискует не достичь своих целей. Тогда ей придется пересмотреть свои стратегии или даже отказаться от них.

У хорошего маркетингового плана много достоинств. Планирование позволяет компании выявить новые рыночные возможности, эффективнее использовать свои активы и навыки, лучше определять фокус, повышать производительность маркетинга, создавать эффективный процесс для оценки своего движения к цели. Впрочем, в таких ситуациях часто  возникает парадокс планирования. Компания без маркетингового плана сильно ограничена в своих действиях. Но и компания со слишком формализованным маркетинговым планом чувствует себя ненамного лучше. Компания без маркетингового плана не может адекватно видеть рынок, а следовательно, меньше знает о возможностях и угрозах, на которые ей необходимо обратить внимание. А компания, создающая чересчур формализованный план,тратит слишком много времени на заполнение различных форм, и ей не удаст-
ся обратить внимание на особенности рынка, которые она могла бы заметить, если бы умела балансировать между структурированным и творческим подходом.

Разработка маркетингового плана требует одновременно структуры и творчества. Процесс начинается с изучения общей картины рыночных возможностей, оценки максимального их количества. Для каждой потенциальной возможности компания формулирует стратегическую цель на основе привлекательности рынка и конкурентного положения на нем, которого она уже достигла или может достичь. Для каждого рынка, на котором работает компания, необходимы свои анализ ситуации и маркетинговый план.

Анализ ситуации позволяет компании выявить факторы, способные ограничить ее результаты. Он служит основой для дальнейшего выстраивания маркетинговых стратегий. Компании необходимо оценить каждый аспект стратегии с точки зрения рыночной ситуации, внимательно разобраться со стратегиями комплекса маркетинга, способными решить возникающие проблемы, а также оценить ресурсы, необходимые для достижения целей.

Определившись с маркетинговой стратегией и бюджетом, компания должна оценить размер рынка и рассчитать финансовые показатели за весь заданный период плана. Если он не позволяет добиться желаемых результатов, то компании следует пересмотреть маркетинговую стратегию и поддерживающие ее стратегии комплекса маркетинга.

Маркетинговые показатели, результативность и внедрение стратегии

Маркетинговые показатели — важная часть ответственного управления, ориентированного на рынок. Крайне важно, чтобы менеджеры по маркетингу и другие профессионалы в этой области взяли на вооружение надежный набор показателей, связывающих значения объема продаж и прибыли компании. В главе было показано, что их использование позволяет улучшить финансовые результаты, но многие компании противятся их внедрению. Описаны пять распространенных барьеров и рекомендованы решения для их преодоления.
Большинство компаний, особенно поначалу, не могут применить все маркетинговые показатели. Лучше всего начинать с небольшого набора, составленного с учетом потребностей, возможностей и бюджета организации и привязанных к ее главным целям. Некоторые могут быть опережающими (например, уровень удержания клиентов), другие — запаздывающими (например, доля рынка). Некоторые маркетинговые показатели внешние (например, удовлетворенность клиентов), а другие — внутренние (рентабельность инвестиций в маркетинг).

Разработка проактивного и основанного на условиях рынка маркетингового плана — половина работы. План требует и эффективного внедрения. И оно окажется неудачным, если сотрудники не возьмут на себя личную ответственность, если он не получит поддержку на самом верху и план не будет адаптироваться. Взять на себя ответственность за внедрение плана сотрудникам помогут детальные планы действий, наличие команды, занимающейся реализацией, привязка гонораров к реальным результатам и высокая вовлеченность высшего руководства и других важных сотрудников.

Успешное внедрение требует времени, ресурсов, налаживания коммуникации и профессиональных навыков у вовлеченных сотрудников. Компания должна продемонстрировать готовность реагировать на любые неожиданные препятствия (например, изменения в рыночных условиях), которые наверняка возникнут в процессе выполнения плана. Поэтому нужно, чтобы маркетинговые планы были адаптивными. Постоянные усилия по их улучшению на основе обратной связи — залог успеха. Постепенный запуск плана в отдельных регионах оказывается менее дорогостоящим, чем запуск в национальном масштабе, менее рискованным и позволяет своевременно адаптировать план.

Оценочные показатели, в том числе маркетинговые и финансовые, играют ключевую роль во внедрении маркетингового плана. Чаще всего используются внешние показатели, например осведомленность, удовлетворенность клиентов и доля рынка. Показатели, оценивающие финансовые результаты (маржа за единицу, чистая прибыль, окупаемость инвестиций), — внутренние. Показатели оценки маркетинговой работы бывают опережающими и запаздывающими. Осведомленность потребителей, удовлетворенность и вос-
принимаемые характеристики продукта — опережающие. Запаздывающие включают долю рынка, выручку на клиента, уровень удержания. Опережающие маркетинговые показатели способны предсказать результат внедрения плана. Также они могут служить индикаторами будущих финансовых результатов.

И наконец, нужно оценивать, какие части плана работают как ожидалось, а какие нет. Анализ отклонений — периодическая и системная оценка каждой области работы. При этом вы меняете значение одной переменной и оцениваете влияние этого отклонения на планы и реальные результаты, а также величину прибыли. Анализ позволяет менеджеру понять
причины, определяющие маркетинговые результаты для каждого года плана, и постараться улучшить ситуацию. Иногда менеджеры могут обнаружить, что за небольшими положительными моментами скрываются важные негативные отклонения.

По окончании последнего года маркетингового плана компания должна провести финальный анализ отклонений для оценки успешности плана за весь срок. Так менеджеры получат информацию, необходимую для создания более эффективных планов маркетинга в будущем.

«Маркетинг от потребителя» и финансовые результаты

кетинга непосредственно определяют поведение клиентов и изменения объемов выручки компании. Они влияют на размер маржи, чистую прибыль и расходы на маркетинг и продажи. Эти факторы, в свою очередь, приводят к формированию чистой эффективности маркетинга. Поскольку менеджеры не могут контролировать текущие и общие расходы компании, эффективность маркетинга становится важным критерием оценки влияния соответствующих стратегий на прибыль компании. Мы старались определить, можно ли на основе рассчитанной эффективности маркетинговых мероприятий оценить влияние маркетинговых стратегий на прибыль компании. Рентабельность продаж — отношение чистой эффективности маркетинга к объему продаж — процентный показатель маркетинговой прибыльности, основанный на выручке от продаж. Рентабельность инвестиций в маркетинг —
частное от деления величины чистой эффективности маркетинга на величину расходов на маркетинг и продажи — позволяет оценить, насколько эффективно потрачены деньги, вложенные в эти области. Поскольку эти показатели рассчитываются в процентах, мы можем сравнивать результаты разных подразделений компании и с открытыми данными другихкомпаний из той же отрасли или лучших представителей других отраслей.

Маркетинговые стратегии влияют и на размер активов компании. Изменения в объеме продаж влекут изменения дебиторской задолженности и запасов. А резкое изменение объема продаж, связанное с реализацией той или иной маркетинговой стратегии, может потребовать дополнительных текущих расходов и инвестиций в постоянные активы. Маркетинговые стратегии влияют на оба компонента рентабельности активов: и на числитель, и на знаменатель. Все это позволяет увидеть более широкую картину влияния маркетинговой стратегии на прибыльность компании.Чистая эффективность маркетинговых мероприятий для стратегий по каждому продукту и сегменту рынка влияет и на прибыль, и на стоимость  акционерного капитала. На величину показателей рентабельности (продаж, активов и акционерного капитала) воздействуют и эффективность маркетинга, и рыночная позиция компании. Показатели, напрямую касающиеся акционеров (прибыль на акцию, добавленная экономическая стоимость, соотношение цены и дохода на акцию), также связаны с результатами работы компании на каждом товарном рынке.

И наконец, в основе рыночно-ориентированного управления лежит внимание к рыночным процессам. Компания разрабатывает стратегии, позволяющие привлечь и удержать целевых клиентов и удовлетворить их потребности.

Это предполагает оценку альтернативных маркетинговых стратегий, влияющих на рост бизнеса, краткосрочные и долгосрочные прибыли и стратегическую позицию компании на рынке. В случае успешной продуманной реализации выбранной стратегии компания получает возможность полнее удовлетворять потребности клиентов, повышать прибыли и увеличивать стоимость акционерного капитала