Книга пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций

Книга пятая дисциплина является бестселлером о системном подходе в бизнесе, выдержавший множество переизданий как на русском, так и в оригинале.

Питер Сенге — Об авторе 

Питер Сенге — директор и основатель Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan, автор концепции «обучающейся организации», профессор MIT, автор ряда бизнес-книг, включая «Пятую дисциплину», ставшую классической.

Пятая дисциплина — Обзор Книги

Проблемы, которые возникают у нас сегодня, связаны с решениями, которые мы принимали в прошлом. Всем известно такое явление, как действие компенсирующей обратной связи. Это когда вы упорно трудитесь и прилагаете усилия для улучшений, но в результате ситуация лишь усугубляется. Мы делаем то, что приносит кратковременный положительный эффект, не задумываясь о последствиях. Решение, способное быстро устранить проблему, поначалу всегда кажется идеальным. Последствия же могут проявиться и через год, и через пять лет – в любом случае не в наших интересах повторять этот опыт.

Мы должны научиться принимать долговременные системные решения. Из-за нежелания брать на себя ответственность сделать это сложно, но не невозможно. Главное – проявить терпение.

В системах причины и следствия разделены в пространстве и времени. И в системах же действует правило приложения рычага, которое гласит, что даже самые незначительные шаги в верную сторону способны во многом улучшить положение. Есть, правда, одна загвоздка: рычаг порой довольно сложно разглядеть. Для этого необходимо начать мыслить по-новому, искать основные структуры и не ждать быстрых перемен.

Всегда помните о системах! Особенно о том, что это неделимое целое, которое не нужно разделять на части. Разделившись, система перестанет функционировать, и вы снова увязнете в горах нерешаемых вопросов. Иногда деление необходимо, но самым разумным решением будет пользоваться принципом вычленения границ. Рассматривайте параметры, наиболее важные для вашей конкретной ситуации, и остерегайтесь включать в выборку элементы большей или, наоборот, меньшей подсистемы.

Пятая дисциплина – системность

Итак, пятой дисциплиной мы с вами назовём системное мышление, ведь именно на нём базируются самообучающиеся организации и навыки, которые они применяют. Два базовых принципа системного подхода таковы:

– необходимо видеть взаимосвязи вместо обычной причинно-следственной связи;
– необходимо акцентировать внимание на процессах изменений, а не на статичных состояниях;

В любой системе действует обратная связь, которая может быть:

– усиливающей;
– уравновешивающей.

Первая направляет элементы в сторону роста или же упадка, но в любом случае изменения приводят к постоянному ускорению процессов. Лучше всего действие этой связи можно представить посредством сравнения её со снежным комом.

Уравновешивающая связь возникает там, где речь идёт о поведении, направленном на достижение цели и сбалансирование системы. Более наглядно иллюстрирует этот тип связи пример ремней безопасности в машине.

Для усиливающей связи небольшие изменения могут стать решающими. Причём не всегда в положительную сторону. Когда, например, мы не оплачиваем кредит, и сумма долга возрастает. Результат со знаком плюс можно рассмотреть на другом примере: когда человек начинает заниматься спортом, становится сильнее и тренируется всё лучше и лучше. Положительная связь просматривается также в том случае, если речь идёт о росте продаж товара. Покупатели пользуются им, делятся друг с другом впечатлениями, и продажи стремятся вверх. Если же товар окажется плохим, всё те же слухи запустят механизм отрицательной связи.

Границы усиливающей связи устанавливает связь уравновешивающая. Она включается, когда расти или падать дальше уже просто невозможно, системе в этот момент необходимо вернуться к балансу. Так, если у нас повышается температура, организм борется с этим с целью достичь комфортного первоначального состояния. С целью наладить сбыт организации меняют цены товаров и отвечают на спрос. В общем, главная отличительная черта данного типа связи – наличие целеполагания.

Далеко не все проблемы человека и организации являются уникальными, и всё потому, что у систем существуют архетипы. Это ситуации, которые повторяются вновь и вновь. Понимая архетипы и работая с ними, фирма начинает внедрять системный подход. Самые распространённые архетипы:

– пределы роста, когда улучшение показателей наталкивается на преграду, и рост прекращается. Здесь важно не стараться прилагать ещё больше усилий, а изменить фактор, который ограничивает рост;
– подмена проблемы, когда решаются незначительные вопросы, а главная остаётся без внимания и укоренятся всё глубже. Необходимо усилить радикальные методы и отказаться от «симптоматических» решений;
– рост и ограниченное капиталовложение, когда компания, не вкладывая деньги, сама себе обеспечивает неудачи.

Работа над собой

Начнём с работы над личностью. Когда человек совершенствуется и превращает это в привычку, он начинает понимать, что для него важно, а что нет, а также учится более ясно представлять, что с ним происходит. Если такие люди работают в компании, у неё больше шансов стать обучающейся.

Люди, готовые совершенствоваться, воспринимают окружающий мир как помощника, а не врага. Они умеют жить среди изменчивого окружения, взаимодействуют с другими людьми и при этом остаются сильными личностями. Руководителям следует поощрять стремление своих сотрудников к обучению.

Бизнес только выиграет, если в него будут включены инициативные, готовые к труду люди. В обучающихся компаниях это не просто стремление получать прибыль за счёт сотрудников, а более глубокая связь человека и предприятия. Однако многие боссы боятся людей, которые хотят быть лучше. Начальники считают, что такие люди могут расшатать устоявшиеся в компании принципы.

Готовы ли вы начать работу над собой? Подумайте, есть ли у вас мечта. Представьте себе как можно точнее, чего бы вам хотелось достичь в будущем. Причём не избежать, а именно достичь. Совместите мечту с предназначением – и вас ждет поразительный успех. Когда вы достигнете желаемого, предназначение подскажет, как поступить дальше, оно не позволит вам довольствоваться малым, а приведёт к новой мечте. Не сбивайтесь с пути, если вам кажется, будто ваша мечта «старомодна». Только люди, добившиеся цельности, не боятся следовать своим идеям. Им под силу достичь высшего предела совершенства.

Очень часто нам кажется, что мечта чересчур отдалена от реального положения дел. Но эта мысль, наоборот, должна приносить чувство азарта, желания борьбы. Такое состояние принято называть «творческим напряжением». А чтобы разрыв между желаемым и действительным был меньше, существуют два способа:

– приблизить мечту к реальности;
– приблизить реальность к мечте.

Если научиться владеть творческим напряжением, можно спокойнее относиться к проигрышам. Все неудачи – это всего лишь повод узнать что-то новое, попробовать новые способы решения проблем, показать себя с новой стороны. При этом мешают нам только собственные убеждения – уверенность, что мы никогда и ничего не сможем изменить. Чаще всего люди выходят из этой ситуации тремя способами:

– допускают изменение идеалов и мечты;
– запугивают себя так, чтобы желание добиться цели стало ещё больше;
– прибегают к силе воли.

Однако мы советуем вам пойти по другому пути, а именно – говорить правду. Истина поможет вам изменить своё поведение к лучшему, а также избавит от привычки постоянно обвинять окружающих во всех проблемах. Поэтому внимательно смотрите на структуры, с которыми имеете дело, анализируйте их и старайтесь узнать о них как можно больше. Смотрите на мир не через розовые очки, а ясным взором. И помните, что приверженность истине позволит вам лучше понимать своё подсознание – работать с ним должен уметь каждый человек, который желает достичь успеха в саморазвитии.

Боссу необходимо стать образцом поведения и посвятить себя совершенствованию, показывая работникам на своём примере важность этого процесса. Необходимо поощрять работу над собой даже во время выполнения служебных обязанностей, показать, как важно умение слушать, размышлять и следить за тем, как окружающие видят мир.

Работа с интеллектуальными моделями

Три ценности, которые могут помочь изменениям:

– открытость;
– действия по существу;
– принятие решений на исполнительном уровне.

А вот несколько приёмов, которые в результате вы должны освоить:

– переходить от наблюдений к обобщениям;
– высказывать вслух то, о чём обычно предпочитаете молчать на работе;
– быть беспристрастным;
– отличать теории от действий.

Оговоримся, что для того, чтобы эти приёмы начали действовать в вашей организации, вы должны создать необходимые условия. Немаловажно здесь настроиться на межличностное общение и принятие серьёзных деловых решений. Помните и о том, что процесс планирования следует превращать в обучение, а внутри организации нужно собрать совет директоров – чтобы коммуникации между менеджерами и руководителями отделов и проектов проходили более результативно. Не помешают также умения созерцать и исследовать. Последнее как нельзя лучше помогает не поддаться абстракции и сначала проверять какие-либо суждения, а уже потом возводить их в ранг истинных.

Учитесь отстаивать и аргументировать свою позицию, не забывая при этом слушать и принимать точку зрения собеседника. Этот навык прекрасно способствует обучению, поэтому примите во внимание следующие рекомендации:

– открыто и доступно рассказывайте о ходе своих мыслей;
– не бойтесь, а, наоборот, поощряйте вопросы, которые вам будут задавать в ходе беседы;
– пытайтесь понять, почему ваше мнение расходится с мнением другого человека;
– если хотите сказать что-то о чужом мнении, оформляйте суждение в виде гипотезы;
– если на самом деле не заинтересованы получить ответ, не задавайте вопросов;
– предлагайте проводить эксперименты, чтобы опровергать или подтверждать информацию.

Безусловно, интеллектуальные модели напрямую связаны с системным мышлением. Оно будет невозможно, если не стараться изменять закостенелые убеждения и не пытаться понять их роль.

Работа с общим видением

В обучающихся организациях важную роль играет общая мечта (о частной мы сказали уже достаточно много). Это то, что объединяет всех работников, то, что даёт им силы двигаться дальше, то, что превосходно мотивирует. Главное условие – общая мечта должна быть внутри каждого, причём не просто навязана извне, а обдумана и прочувствована сердцем.

Когда у людей появляется что-то общее, они ощущают связь между собой. Им гораздо приятнее трудиться сообща, они знают, что ни у кого нет цели действовать в ущерб компании. Общие цели добавляют мужества, заставляют искать пути решения сложных задач.

Руководители обучающихся компаний знают, что мечта настраивает людей на готовность рисковать и проводить исследования. И ещё один несомненный её плюс – возможность создать не просто коллектив из хороших специалистов, а коллектив настоящих приверженцев своего дела.

А начинается всё с того, что боссы поощряют людей вырабатывать свои личные идеалы и мечты. Они смотрят, есть ли у человека идея, пытается ли он совершенствоваться для её осуществления. А дальше следует процесс объединения, и на этом этапе нужно дать людям понять, что мечта не навязывается откуда-то сверху. Она имеет в основе желания членов коллектива, и обязательно нужно время, чтобы мечта из частного достояния превратилась в общественное. Одна из сложностей, которую придётся преодолеть на этом пути, – позволить сосуществовать абсолютно разным точкам зрения.

А знаете, почему необходимо, чтобы работники стали именно приверженцами общего видения? Только это гарантирует, что они будут ощущать ответственность за свои действия и своей активностью порождать небывалую энергию. В целом людей в организации можно отнести к нескольким категориям:

– верят в цель и делают всё, чтобы её достичь, разрабатывает необходимые структуры;
– принимают позицию волонтёра;
– в общем соглашаются, что цель может принести определённые плюсы;
– не видят плюсов, но делают всё, что требуется, потому что боятся быть уволенными;
– не делают ничего, потому что «не хотят и не будут»;
– полностью безразличны.

Обычно подавляющее большинство входит в группы три и четыре. Но и участники двух последних групп не боятся своего мнения: как правило, их позиция известна всему коллективу.

Чтобы не ошибиться с выделением общей цели, помните, что она должна отвечать на три главных вопроса: «Что?», «Зачем?» и «Как?». В итоге, ответив на них, вы сможете сформулировать и вопрос: «Во что именно верит наша компания?». Помешать общей цели может предел роста, который уравновешивающей обратной связью стремится привести систему к балансу (то есть несколько сократить энтузиазм работников). Может сказаться также нехватка сил и времени – разных ограничителей в этой ситуации достаточно. И вот тут как никогда вам пригодятся способность проводить исследование, умение искать пути выхода из кризиса, поддержание командного духа.

Работа с групповым обучением

Если мы заговорили о командном духе, правильным будет начать с того, что неслаженные команды попросту напрасно растрачивают энергию. Если между людьми нет именно слаженных отношений, они не смогут идти к одной цели, а достичь такой связи можно путём группового обучения. Отметим три его ключевых положения:

– интеллект участников сообщества должен быть меньше, чем интеллект сообщества в целом;
– необходимо проявлять новаторство, но в сочетании со скоординированными действиями;
– будьте готовы к тому, что поведение участников одной группы сказывается и на всех других сообществах.

В обучающихся компаниях люди, практикующие групповое обучение, стараются использовать при общении два метода – дискуссию и диалог. Во время первого происходит обсуждение различных позиций, а во время второго также идёт беседа, но уже без высказывания своих точек зрения. Мало знать эти тонкости в теории. Без практического применения они так и останутся нереализованными, даже если вы будете утверждать, что в вашей организации дела идут прекрасно.

Чтобы диалог состоялся успешно, необходимо:

– свободное обсуждение собеседниками своих мыслей и взглядов на мир;
– отношение участников друг к другу как к коллегам;
– наличие человека, который будет удерживать нить диалога (чтобы он не превратился в дискутирование).

Сложнее всего приходится обычно руководителям, которые привыкли, что их слова – закон для нижестоящих работников. К сожалению, сохраняя такую позицию, невозможно выйти на уровень обучающейся компании.

При этом никогда не бойтесь дискуссий! Это очень важная часть диалога, во время которой люди могут доказывать справедливость своих личных позиций. Без этого невозможно найти ответ на важный вопрос и решить проблему. Соответственно, необходимо умело балансировать между этими двумя формами общения и, практикуясь, создавать по-настоящему продуктивные разговоры.

Ни одна группа не может существовать без столкновений. Но конфликт, как вы понимаете, тоже может быть разным. В одних случаях группа может распадаться на лагери, где каждый будет стоять на своём, занимать оборону или, как ещё можно сказать, поддаваться «защитной рутине». Нас же интересуют случаи, когда группа готова обучаться выходу из подобных тупиков. Сами по себе оборонительные позиции должны стать сигналом того, что в компании есть проблемы. И изменить их можно, если поверить в то, что мы способны преодолевать преграды.

Обучающиеся группы нуждаются в тренировочных площадках, и часто ими становятся виртуальные миры, в которых коллектив может поигрывать те или иные ситуации. В том числе и умение вести диалоги, когда каждому участнику объясняются правила, и они должны вместе «сыграть» определённый разговор.

Стоит ли говорить о том, что лидер должен отлично владеть системным мышлением и видеть общую картину происходящего? Лидеры не просто говорят, они делают; всей душой понимая важность своего предназначения, они создают атмосферу творческой напряжённости и поощряют в окружающих любые изменения к лучшему.