Содержание
Работа в радость. Бизнес-модель будущего
Прочитав книгу работа в радость, вы узнаете, как сделать работу в компании интересной, приятной, приносящей удовлетворение и побуждающей сотрудников к развитию. А также почему современному руководителю стоит отказаться от традиционных управленческих практик и какие выгоды такой подход сулит компании в целом и руководителю в частности.
Деннис Бакке — Об авторе
Деннис Бакке — основатель и бывший президент AES, глобальной энергетической компании из списка Fortune 200, описанной Фредериком Лалу в его книге «Открывая организации будущего» в качестве примера «бирюзовой» компании будущего. Бакке был президентом AES с 1994 по 2002 год. Сооснователь Imagine Schools. Автор нескольких бизнес-бестселлеров.
Работа в радость — Обзор книги
Книга работа в радость работа в радость посвящена чувству удовлетворенности, которое рождается в человечной, разумной, грамотно устроенной рабочей обстановке. Такая обстановка не мешает финансовому успеху. Эта книга не пособие для управленца, эта книга для людей, которые хотят получать от работы что то большее, чем зарплата и соц. пакет.
В этой книге Деннис приводит разницу в подходах традиционных компаний и компаний, направленных на «работу в радость».
Приемы «радости»
Вот некоторые приемы, которые применяются , чтобы сделать компанию местом, где работа приносит радость.
Подбор и наем персонала обычно проводились группами сотрудников под руководством либо непосредственного начальника, либо назначенного члена группы — и всегда после целого ряда консультаций с представителями других рабочих групп.
Дважды в год компания проводила установочные конференции выходного дня, организацией которых занимались добровольцы из числа ассистентов руководителей, в том числе и мой секретарь. В мероприятии обычно участвовали 200–300 сотрудников AES более чем из 20 стран. Организаторы по собственной инициативе выбирали место проведения, составляли программу, обеспечивали питание, проживание и транспорт, приглашали докладчиков и даже решали вопросы допуска, если желающих было слишком много. Они полностью отвечали за конференцию. Таким же образом выполнялись почти все задачи в главном офисе. Когда мы проводили бизнес-обзоры в Пакистане или Южной Америке, ответственность за мероприятия брали на себя люди, работавшие в расположенных там филиалах.
Планируя бюджет, каждая группа сотрудников в структурном подразделении рассчитывала свои нужды. Затем группы встречались и обсуждали бюджет всей электростанции, который мог доходить до 300 миллионов долларов. Придя к согласию, они отсылали свои выкладки в главный офис, где все предложения собирались в единый пакет и рассылались по другим структурным подразделениям. Раз в год несколько сот человек из местных подразделений и главного офиса собирались, рассматривали проекты бюджета, возможные изменения и улучшения. Рекомендации по бюджету, которые давались каждому подразделению, были только рекомендациями. Представители подразделений знакомили с ними коллег на местах. Каждое подразделение само принимало окончательное решение. Иногда они следовали рекомендациям, иногда нет. Точно так же в то время планировались долгосрочный и текущий бюджеты.
Решения, принимаемые сотрудниками, различаются по сложности и последствиям. Однако все они лежат в рамках одной идеи: создать рабочую атмосферу, которая позволит максимальному числу сотрудников принимать важные решения, действовать на благо организации и отвечать за результат своих решений и действий.
Миссия организации
У каждой организации своя неповторимая миссия. Но все же любая современная прогрессивная и социально ответственная организация должна пытаться достичь трех целей:
● служить обществу, предоставляя определенные услуги или товары;
● экономически устойчиво функционировать;
● для достижения этих целей строго придерживаться определенного набора этических принципов и норм.
Удовлетворение потребностей общества должно быть приоритетным для любой официально зарегистрированной организации.
Некоторые компании работают будто только ради прибыли. Продажа продукта становится лишь средством для этого. По-моему, куда лучше поменять местами цель и средство. Целью должна быть продажа продукта, а средством — получение прибыли.
Подход Работы в радость
Главные различия традиционного подхода и подхода «Работа в радость»
Традиционный подход |
Подход «Работа в радость» |
Отношение к сотрудникам |
|
95 процентов важных решений принимает совет директоров, официальные руководители организации и должностные лица. |
99 процентов важных решений принимают рядовые сотрудники. |
Система оплаты труда разделяет персонал на управленцев и остальных работающих. Отношение к ним разное, что нередко приводит к трениям. |
В организации есть только одна категория сотрудников. Отдельной прослойки менеджеров нет. |
Большое число управленцев и других служащих в штаб-квартире. |
Небольшое число сотрудников в штаб-квартире |
Управление финансами и оценка риска отделены от повседневной деятельности компании. Развитием бизнеса также занимается особый отдел. |
Управление финансами и оценка риска — важная часть работы каждого. |
Большинство «ключевых» функций выполняется постоянным персоналом главного офиса компании. |
Функции центральной координации (аудит, распределение капитала компании, управление структурой баланса, глобальное снабжение) выполняются добровольными оперативными группами. |
Поощряется специализация, сотрудники делятся на группы по специальности. |
Поощряется универсальность. Создаются группы сотрудников общей направленности; к ним приписывается ограниченное число специалистов, передающих свои навыки внутри организации. |
Инициатива почти отсутствует. Сотрудники в целом пассивны. |
Высокая инициативность: сотрудники охотно берутся за выполнение особых заданий, активно участвуют в работе оперативных групп. |
Цель, миссия, задача |
|
Цель существования компании — «наращивание акционерной стоимости», хотя могут быть упомянуты другие цели. | Главная цель существования компании — заботиться о своих ресурсах, чтобы служить обществу рационально и экономически эффективно. |
Главным критерием оценки эффективности компании являются ее экономические показатели и связанная с ними акционерная стоимость. | Деятельность компании и каждого отдельного сотрудника оценивается с точки зрения экономической стабильности, совместно разделяемых ценностей и миссии компании по служению обществу. |
В совместно разделяемых ценностях компания видит перспективный инструмент для достижения экономических целей. | Совместно разделяемые ценности — нечто гораздо большее, чем инструмент для извлечения прибыли. Они сами — цель, к которой стремится компания. |
Годовые отчеты |
|
Ежегодное послание CEO адресовано акционерам. |
Ежегодное послание CEO адресовано всем заинтересованным сторонам, включая сотрудников, правительство, местные сообщества, клиентов, акционеров и поставщиков. |
Предоставленная информация касается сугубо финансовых вопросов, актуальных для акционеров. В отчете не дается оценка деятельности компании с точки зрения совместно разделяемых ценностей и принципов. |
Предоставляются отчеты, связанные с основной целью компании и совместно разделяемыми ценностями и принципами, а также финансовая информация, относящаяся к каждой заинтересованной стороне. |
Может упоминаться стандартное положение «Люди — наш главный капитал», однако и текст, и иллюстрации освещают только деятельность совета директоров и главы компании. |
Упоминаются имена рядовых сотрудников. Это свидетельство того, что компания ценит каждого. |
Руководители и менеджеры |
|
Руководители видят свою роль в управлении людьми и ресурсами. |
Руководители видят свою роль в служении другим сотрудникам |
Руководители считают себя инициаторами, чья задача — разрабатывать «видение» компании и планы действий, спрашивать с других за выполнение работы и «делать дело». |
Руководители выступают в роли менторов, тренеров, учителей, помощников и вдохновителей. |
Используются техники «управления с участием коллектива»: руководители могут проконсультироваться с подчиненными, однако решения все равно принимают сами. |
Подчиненным позволено управлять ресурсами и принимать решения. Руководители наблюдают за активным процессом консультаций и увольняют сотрудников, которые не используют его должным образом. |
Руководители тщательно надзирают над сотрудниками и требуют отчетов о работе. |
Руководители выступают за инициативность сотрудников, их самоконтроль и индивидуальную ответственность. |
Компенсации |
|
На 75–95 процентов зависит от экономических показателей компании. |
В равной степени зависит от экономических показателей компании и от работы сотрудника с точки зрения принципов и ценностей. |
Труд руководителей и остальных сотрудников оплачивается по разным схемам. |
Компенсация рассчитывается по одним и тем же критериям. Не существует отдельной схемы для высшего руководства и администрации. |
Выплаты широко используются, чтобы скорректировать поведение сотрудника в будущем, а не для того, чтобы наградить его за прошлые заслуги. |
Личная инициатива и готовность взять на себя ответственность положительно отражаются на решениях о компенсации. |
Компания жестко придерживается политики письменных заключений с разбором и оценкой деятельности каждого сотрудника. Ежегодно начальник составляет их и вручает подчиненным. |
Ежегодная оценка работы сотрудника дается на основании его самостоятельного анализа и комментариев коллег и начальства. |
Выплаты регулируются начальством. |
Продолжительный эксперимент, где каждый сотрудник определяет сумму своего оклада, предварительно проконсультировавшись с коллегами и начальством. |
Высокая текучесть кадров. |
Сотрудники крайне редко увольняются по собственному желанию. |
Обучение и доступ к информации |
|
Считается, что лучший способ обучить сотрудников — проводить официальные занятия (в классе) и давать наблюдать за тем, как другие принимают решения. |
Считается, что лучше всего сотрудники учатся на собственном опыте, когда принимают решения, действуют самостоятельно и отвечают за результаты своих действий. Кроме того, одобряется система неофициального менторства, когда сотрудники получают советы по проблемам, касающимся их ответственности. |
Руководители обмениваются информацией исключительно между собой; финансовая и иная «служебная» информация доступна только им. Остальную информацию сотрудники получают, только если возникает необходимость ее предоставления. |
Информация «по управлению» доступна всем сотрудникам компании, не только высшему руководству. Большинство решений принимают не руководители. |
«Инсайдерами», имеющими доступ к финансовой информации в полном объеме, являются для государственной Комиссия по ценным бумагам и биржам менее двух десятков человек. |
Почти все сотрудники компании являются «инсайдерами» по определению государственной Комиссии по ценным бумагам и биржам. |
Обзор деловой активности проводит высшее руководство за закрытыми дверями. К участию допускают только «избранных» из числа старших менеджеров, которым рассказывают об основных проблемах, стоящих перед компанией. Презентации проводятся наиболее опытными руководителями с использованием PowerPoint и других визуальных методов. |
В обзоре деловой активности компании могут принять участие многие руководящие сотрудники, и не только. Совещание рассматривается, как способ информирования о ценностях компании и стоящих перед ней экономических проблемах. Презентацию проводит тот, кто лучше всех знаком с темой, даже если у него нет опыта выступлений. Больше всего мы узнаем, когда что-то объясняем другим; таким образом, возможность чему-то научиться дается тем, кому она больше всего нужна. |
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: