Работа в радость — Деннис Бакк

12.07.2017

Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Прочитав книгу работа в радость, вы узнаете, как сделать работу в компании интересной, приятной, приносящей удовлетворение и побуждающей сотрудников к развитию. А также почему современному руководителю стоит отказаться от традиционных управленческих практик и какие выгоды такой подход сулит компании в целом и руководителю в частности.

Деннис Бакке — Об авторе

Деннис Бакке — основатель и бывший президент AES, глобальной энергетической компании из списка Fortune 200, описанной Фредериком Лалу в его книге «Открывая организации будущего» в качестве примера «бирюзовой» компании будущего. Бакке был президентом AES с 1994 по 2002 год. Сооснователь Imagine Schools. Автор нескольких бизнес-бестселлеров.

Работа в радость — Обзор книги

Книга работа в радость работа в радость посвящена чувству удовлетворенности, которое рождается в человечной, разумной, грамотно устроенной рабочей обстановке. Такая обстановка не мешает финансовому успеху. Эта книга не пособие для управленца, эта книга для людей, которые хотят получать от работы что то большее, чем зарплата и соц. пакет.

В этой книге Деннис приводит разницу в подходах традиционных компаний и компаний, направленных на «работу в радость».

Приемы «радости»

Вот некоторые приемы, которые применяются , чтобы сделать компанию местом, где работа приносит радость.

Подбор и наем персонала обычно проводились группами сотрудников под руководством либо непосредственного начальника, либо назначенного члена группы — и всегда после целого ряда консультаций с представителями других рабочих групп.

Работа в радостьДважды в год компания проводила установочные конференции выходного дня, организацией которых занимались добровольцы из числа ассистентов руководителей, в том числе и мой секретарь. В мероприятии обычно участвовали 200–300 сотрудников AES более чем из 20 стран. Организаторы по собственной инициативе выбирали место проведения, составляли программу, обеспечивали питание, проживание и транспорт, приглашали докладчиков и даже решали вопросы допуска, если желающих было слишком много. Они полностью отвечали за конференцию. Таким же образом выполнялись почти все задачи в главном офисе. Когда мы проводили бизнес-обзоры в Пакистане или Южной Америке, ответственность за мероприятия брали на себя люди, работавшие в расположенных там филиалах.

Планируя бюджет, каждая группа сотрудников в структурном подразделении рассчитывала свои нужды. Затем группы встречались и обсуждали бюджет всей электростанции, который мог доходить до 300 миллионов долларов. Придя к согласию, они отсылали свои выкладки в главный офис, где все предложения собирались в единый пакет и рассылались по другим структурным подразделениям. Раз в год несколько сот человек из местных подразделений и главного офиса собирались, рассматривали проекты бюджета, возможные изменения и улучшения. Рекомендации по бюджету, которые давались каждому подразделению, были только рекомендациями. Представители подразделений знакомили с ними коллег на местах. Каждое подразделение само принимало окончательное решение. Иногда они следовали рекомендациям, иногда нет. Точно так же в то время планировались долгосрочный и текущий бюджеты.

Решения, принимаемые сотрудниками, различаются по сложности и последствиям. Однако все они лежат в рамках одной идеи: создать рабочую атмосферу, которая позволит максимальному числу сотрудников принимать важные решения, действовать на благо организации и отвечать за результат своих решений и действий.

Миссия организации

У каждой организации своя неповторимая миссия. Но все же любая современная прогрессивная и социально ответственная организация должна пытаться достичь трех целей:

● служить обществу, предоставляя определенные услуги или товары;

● экономически устойчиво функционировать;

● для достижения этих целей строго придерживаться определенного набора этических принципов и норм.

Удовлетворение потребностей общества должно быть приоритетным для любой официально зарегистрированной организации.
Некоторые компании работают будто только ради прибыли. Продажа продукта становится лишь средством для этого. По-моему, куда лучше поменять местами цель и средство. Целью должна быть продажа продукта, а средством — получение прибыли.

 Подход Работы в радость

Главные различия традиционного подхода и подхода «Работа в радость»

Традиционный подход

Подход «Работа в радость»

Отношение к сотрудникам

95 процентов важных решений принимает совет директоров, официальные руководители организации и должностные лица.

99 процентов важных решений принимают рядовые сотрудники.

Система оплаты труда разделяет персонал на управленцев и остальных работающих. Отношение к ним разное, что нередко приводит к трениям.

В организации есть только одна категория сотрудников. Отдельной прослойки менеджеров нет.

Большое число управленцев и других служащих в штаб-квартире.

Небольшое число сотрудников в штаб-квартире

Управление финансами и оценка риска отделены от повседневной деятельности компании. Развитием бизнеса также занимается особый отдел.

Управление финансами и оценка риска — важная часть работы каждого.

Большинство «ключевых» функций выполняется постоянным персоналом главного офиса компании.

Функции центральной координации (аудит, распределение капитала компании, управление структурой баланса, глобальное снабжение) выполняются добровольными оперативными группами.

Поощряется специализация, сотрудники делятся на группы по специальности.

Поощряется универсальность. Создаются группы сотрудников общей направленности; к ним приписывается ограниченное число специалистов, передающих свои навыки внутри организации.

Инициатива почти отсутствует. Сотрудники в целом пассивны.

Высокая инициативность: сотрудники охотно берутся за выполнение особых заданий, активно участвуют в работе оперативных групп.

Цель, миссия, задача

Цель существования компании — «наращивание акционерной стоимости», хотя могут быть упомянуты другие цели. Главная цель существования компании — заботиться о своих ресурсах, чтобы служить обществу рационально и экономически эффективно.
Главным критерием оценки эффективности компании являются ее экономические показатели и связанная с ними акционерная стоимость. Деятельность компании и каждого отдельного сотрудника оценивается с точки зрения экономической стабильности, совместно разделяемых ценностей и миссии компании по служению обществу.
В совместно разделяемых ценностях компания видит перспективный инструмент для достижения экономических целей. Совместно разделяемые ценности — нечто гораздо большее, чем инструмент для извлечения прибыли. Они сами — цель, к которой стремится компания.

Годовые отчеты

Ежегодное послание CEO адресовано акционерам.

Ежегодное послание CEO адресовано всем заинтересованным сторонам, включая сотрудников, правительство, местные сообщества, клиентов, акционеров и поставщиков.

Предоставленная информация касается сугубо финансовых вопросов, актуальных для акционеров. В отчете не дается оценка деятельности компании с точки зрения совместно разделяемых ценностей и принципов.

Предоставляются отчеты, связанные с основной целью компании и совместно разделяемыми ценностями и принципами, а также финансовая информация, относящаяся к каждой заинтересованной стороне.

Может упоминаться стандартное положение «Люди — наш главный капитал», однако и текст, и иллюстрации освещают только деятельность совета директоров и главы компании.

Упоминаются имена рядовых сотрудников. Это свидетельство того, что компания ценит каждого.

Руководители и менеджеры

Руководители видят свою роль в управлении людьми и ресурсами.

Руководители видят свою роль в служении другим сотрудникам

Руководители считают себя инициаторами, чья задача — разрабатывать «видение» компании и планы действий, спрашивать с других за выполнение работы и «делать дело».

Руководители выступают в роли менторов, тренеров, учителей, помощников и вдохновителей.

Используются техники «управления с участием коллектива»: руководители могут проконсультироваться с подчиненными, однако решения все равно принимают сами.

Подчиненным позволено управлять ресурсами и принимать решения. Руководители наблюдают за активным процессом консультаций и увольняют сотрудников, которые не используют его должным образом.

Руководители тщательно надзирают над сотрудниками и требуют отчетов о работе.

Руководители выступают за инициативность сотрудников, их самоконтроль и индивидуальную ответственность.

Компенсации

На 75–95 процентов зависит от экономических показателей компании.

В равной степени зависит от экономических показателей компании и от работы сотрудника с точки зрения принципов и ценностей.

Труд руководителей и остальных сотрудников оплачивается по разным схемам.

Компенсация рассчитывается по одним и тем же критериям. Не существует отдельной схемы для высшего руководства и администрации.

Выплаты широко используются, чтобы скорректировать поведение сотрудника в будущем, а не для того, чтобы наградить его за прошлые заслуги.

Личная инициатива и готовность взять на себя ответственность положительно отражаются на решениях о компенсации.

Компания жестко придерживается политики письменных заключений с разбором и оценкой деятельности каждого сотрудника. Ежегодно начальник составляет их и вручает подчиненным.

Ежегодная оценка работы сотрудника дается на основании его самостоятельного анализа и комментариев коллег и начальства.

Выплаты регулируются начальством.

Продолжительный эксперимент, где каждый сотрудник определяет сумму своего оклада, предварительно проконсультировавшись с коллегами и начальством.

Высокая текучесть кадров.

Сотрудники крайне редко увольняются по собственному желанию.

Обучение и доступ к информации

Считается, что лучший способ обучить сотрудников — проводить официальные занятия (в классе) и давать наблюдать за тем, как другие принимают решения.

Считается, что лучше всего сотрудники учатся на собственном опыте, когда принимают решения, действуют самостоятельно и отвечают за результаты своих действий. Кроме того, одобряется система неофициального менторства, когда сотрудники получают советы по проблемам, касающимся их ответственности.

Руководители обмениваются информацией исключительно между собой; финансовая и иная «служебная» информация доступна только им. Остальную информацию сотрудники получают, только если возникает необходимость ее предоставления.

Информация «по управлению» доступна всем сотрудникам компании, не только высшему руководству. Большинство решений принимают не руководители.

«Инсайдерами», имеющими доступ к финансовой информации в полном объеме, являются для государственной Комиссия по ценным бумагам и биржам менее двух десятков человек.

Почти все сотрудники компании являются «инсайдерами» по определению государственной Комиссии по ценным бумагам и биржам.

Обзор деловой активности проводит высшее руководство за закрытыми дверями. К участию допускают только «избранных» из числа старших менеджеров, которым рассказывают об основных проблемах, стоящих перед компанией. Презентации проводятся наиболее опытными руководителями с использованием PowerPoint и других визуальных методов.

В обзоре деловой активности компании могут принять участие многие руководящие сотрудники, и не только. Совещание рассматривается, как способ информирования о ценностях компании и стоящих перед ней экономических проблемах. Презентацию проводит тот, кто лучше всех знаком с темой, даже если у него нет опыта выступлений. Больше всего мы узнаем, когда что-то объясняем другим; таким образом, возможность чему-то научиться дается тем, кому она больше всего нужна.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: