Впереди перемен — Джон Коттер. Книга в кратком изложении

06.02.2018

Впереди перемен. Книга в кратком изложении

Книга впереди перемен утверждает, что множество руководителей не осознают, что преобразование – это процесс, а не событие. Он должен проходить этапы, которые опираются друг на друга. И это занимает годы. Испытывая давление в пользу ускорения процесса, руководители пропускают отдельные этапы.


Джон П. Коттер  — Об авторе

 

 

Джон П. Коттер (John P. Kotter) — профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. В 1980 году в возрасте тридцати трех лет он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета.

 

 


Впереди перемен — Обзор книги

Организационная перестройка: почему она не удается

Компании при организации перестройки совершают массу ошибок, вот самые распространенные из них

Ошибка №1: избыток самоуспокоенности

Не понимая вынужденной необходимости перестройки, сотрудники отказываются прилагать дополнительные усилия и не соглашаются приносить жертвы.

Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов

Не так важно, насколько способен или предан делу руководитель команды перемен, важнее, чтобы он обладал полномочиями и реальным влиянием в фирме. Тогда и его команда получит власть, достаточную для того, чтобы преодолеть огромную инерционность системы и устранить основные причины, ее вызывающие.

Ошибка № 3: недооценка умения формулировать конечные цели

Всякий раз, когда вы не в состоянии за пять минут описать ту перспективу, что определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, знайте, что вас ждут крупные неприятности.

Ошибка № 4: отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз

Кардинальные перемены обычно невозможны, если у большинства сотрудников не сформирована готовность действовать и иногда даже идти на жертвы в течение какого- то срока. Однако работники в своей массе не склонны поступаться чем-либо, даже если их и не устраивает существующее положение дел, до тех пор пока не уверятся в выгоде от планируемой модернизации и ее реальности.

Ошибка №5: позволить препятствиям блокировать новое видение

Любая крупная перемена требует участия большого числа людей. Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. Иногда такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, но более часто в организационной структуре, или в отдельных личностях-саботажниках, которые будут делать все, чтобы изменения не осуществились.

Ошибка № 6: отсутствие ощутимых быстрых успехов

Обеспечение скорых успехов — это совсем не то же самое, что надежда на скорый успех. Для второго не нужно усилий, тогда как первое носит активный характер. Как показывает опыт, в тех фирмах, где трансформация достигает успеха, менеджеры активно изыскивают способы добиться существенных успехов в производстве, определяют задачи, выполнимые в рамках годового плана.

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы

Спустя несколько лет напряженной работы легко поддаться искушению провозгласить победу на главном стратегическом направлении при первых крупных сдвигах к успеху. Мы не против празднования достижений, но выдавать желаемое за действительное — значит делать непростительную ошибку.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре

Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации.

Успех изменений и что его определяет

Восемь этапов процесса изменений

Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее: ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. Весь процесс изменений происходит в восемь стадий, в каждую из которых может вкрасться одна из восьми принципиальных
ошибок, способных сорвать успех. Эти стадии таковы:

1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.
2. Создание команды реформаторов для руководства переменами.
3. Постановка конечных целей и разработка стратегии перемен.
4. Пропаганда нового видения будущего.
5. Широкое делегирование полномочий.
6. Обеспечение быстроощутимых успехов.
7. Закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам.
8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Способы подготовки фирмы к осуществлению изменений:

1. В фирме необходимо вызвать кризис. Для этого можно спровоцировать убытки, выставить напоказ основные слабости менеджеров в сравнении с конкурентами или утвердить ошибочные предложения, вместо того чтобы в последнюю минуту отклонить их.

2. Нужно устранить явные излишества (например, принадлежащие компании загородные апартаменты, большую часть авиапарка, отказаться от изысканной кухни в столовых для руководства).

3. Следует установить настолько высокие контрольные задания (по общим поступлениям, доходам от продаж, по снижению процента рекламаций и сокращению продолжительности производственного цикла), что выполнить их тривиальными методами было бы невозможно.

4. Прекратить оценку работы подразделений исключительно по их функциональным показателям. Настаивать на расширении круга лиц, отвечающих за показатели эффективности предприятия в целом.

5. Шире информировать сотрудников об удовлетворенности клиентов, о финансовых показателях и особенно о той продукции, которая проигрывает в конкурентоспособности.

6. Установить регулярный доступ в компанию заинтересованных лиц и наладить учет всевозможных претензий от потребителей, поставщиков и акционеров.

7. Чтобы на административных совещаниях «всплыла» объективная картина происходящего и состоялось откровенное обсуждение проблем, необходимо привлекать консультантов или использовать другие каналы получения достоверной информации.

8. Уделять больше внимания честным обсуждениям насущных проблем на страницах печатных изданий компании и в выступлениях ведущих администраторов. Запретить ведущим администраторам «убаюкивать» сотрудников насаждением казенного оптимизма.

9. Ни на минуту не прекращать разъяснение работникам тех благ, которые принесут им реформы; необходимо, чтобы люди поняли, что использование шансов на успех даст им много благоприятных возможностей, тогда как при сохранении существующего положения ничего хорошего ждать не приходится.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: