Главная книга основателя бизнеса

Главная книга основателя бизнеса описывает основные проблемы, с которыми сталкиваются основатели, а также способы, призванные устранить трудности и привести ваше дело к успеху.

Ноам Вассерман — Об авторе

Ноам Вассерман — профессор Гарвардской школы бизнеса. Нам  10 лет проводит исследования в сфере стартапов. В 2011 г. курс был назван журналом Inc. одним из лучших по авторов предпринимательству.

Ноам является одним из трех основателей Фонда Кауфмана, предоставляющего стипендии молодым бизнесменам; он неоднократно выступал для членов YPO и других молодежных предпринимательских ассоциаций.

Основные категории дилемм предпринимателя

К чему должен стремиться человек, решивший создать свою компанию? В первую очередь к тому, чтобы его начинание обладало высоким потенциалом. Это значит, что стартап имеет возможность стать крупным и дорогим предприятием. Но чтобы это произошло, придется изучить три основные категории дилемм, среди которых специалисты выделяют:

– дилеммы карьеры (когда, на каком этапе своего развития начинать стартап?);
– дилеммы, которые касаются учредителей (привлекать ли вообще кого-то или создать компанию самому с нуля? Если привлекать, то какие у учредителей будут должности? И кто должны быть эти люди – родственники, друзья?);
– дилеммы, которые не связаны с соучредителями (кого нанимать в свою команду? Где найти инвесторов?).

При создании бизнеса очень важен оптимизм, хотя его у начинающих предпринимателей обычно более чем достаточно. Люди просто уверены, что их дело будет иметь невероятный успех, что они с легкостью пересекут все барьеры. Самая большая ошибка здесь – чрезмерное простодушие. Оценивайте ситуацию адекватно, анализируйте конкурентов и не превышайте свои способности. резмерный энтузиазм и переизбыток уверенности сыграют с вами злую шутку. Четко понимайте, чего вы хотите добиться, поставьте перед собой явную цель.

Как правило, основателями движут две мотивации – стремление к контролю своего стартапа и стремление разбогатеть. Но добиться одновременно и власти, и денег невозможно. Вам придется выбирать что-то одно, чтобы в итоге не остаться у разбитого корыта. После того, как цель определена, перейдем к подробному анализу первой категории дилемм – дилемм карьеры.

Дилеммы карьеры

Самый первый вопрос, которым задаются в начале пути основатели, – развивать компанию именно сейчас или подождать до лучших времен? И как узнать, что эти времена наступили? Для ответа вы должны понимать, поддержат ли вас родственники, есть ли вообще перспективы на рынке, который вы хотите занять. Огромное влияние на стартап и его будущее оказывают именно семья основателя, а также та культура, в которой он рос и воспитывался. Так, например, если в родне у вас были предприниматели, вы с большей вероятностью рискнете открыть свое дело. Если же посоветоваться не с кем и перед глазами никогда не было примеров собственного бизнеса, вы, скорее всего, побоитесь действовать.

Попытайтесь трезво оценить, хватит ли вам опыта для того, чтобы создать стартап. У медали в этом случае, как и всегда, две стороны. Есть несколько причин, по которым вам не стоит спешить воплощать свои желания в жизнь:

1. Нужно накопить опыт, профессиональные качества и получить определенную компетенцию. Вы должны обладать специальными знаниями и навыками, без которых невозможно начинать бизнес

2. Необходимо самообразовываться и не жалеть на это времени и сил

3. Вам пригодится опыт управления

4. Сложно обойтись без знания той отрасли, в которой вы хотите развиваться

5. Следует установить множество социальных связей, в том числе с потенциальными потребителями и работниками.

Ну и, естественно, нужно время для накопления денежного капитала. Согласитесь, это действительно важные аспекты, которые вынуждают вас отложить дело.

Вторая стороны медали состоит в том, что слишком долгое «откладывание на потом» чревато неприятностями. Ваша карьера будет держать вас, словно оковы. Чем дольше вы работаете на одном месте, тем больше привязываетесь к нему и тем сложнее будет уйти.

Также вас будут удерживать от стартапа жена и дети, т.е. ваше семейное положение. Люди, которые начинают бизнес рано, еще не обременены и принимают деловые решения более свободно. В этом плане вам будет также довольно сложно менять место жительства, скорее всего, вы будете прикованы к какому-то одному городу. Стоит ли упоминать также и об ипотеке, которую часто оформляют семейные пары.

К счастью, есть факторы, способные ослабить все эти путы. Среди них:
– сокращение;
– увольнение;
– выход вашего супруга или супруги на работу;
– взросление детей;
– переезд в регион, где поддерживается предпринимательство, и множество других.

Что необходимо сделать основателю, чтобы понять, когда начать стартап? Объективно оценить свою идею. И на этом этапе нужно понимать конкурентную среду. Определите, насколько отрасль перспективна, есть ли в ней возможность занять свою нишу. Ответьте при анализе на такие вопросы: готовы ли сейчас покупатели платить за вашу услугу, товар? Какой размер выбранного рынка, растет ли он? Логично, что абсолютно новый продукт имеет больше шансов, но на него понадобится и больше времени, чем на традиционные товары. Сколько у вас будет конкурентов?

Помните, что чем больше ваша компания, тем выше конкуренция. Острая конкуренция гораздо быстрее выведет вас из строя, чем слабая. Нужно ли поторопиться? Не захлопнется ли дверь прямо перед вашим носом? К примеру, на рынке, где товары имеют свойство быстро устаревать, промедление точно будет губительно. Конечно, все зависит и от способностей конкретного человека.

Повторимся, что следует опасаться затмения сознания. Недооцениваете конкурентов и на 100% уверены в своем успехе? Зря вы начинаете действовать именно с этими мыслями. Другие стартапы ничем не хуже вашего, поэтому умерьте оптимизм и смотрите на ситуацию трезво. Самонадеянность заставляет людей браться за стартап слишком рано или уходить в отрасль, которая изначально обрекает вас на провал.

Итак, создавать свое дело нужно, если сошлись воедино благоприятные условия в вашей личной жизни, в карьере и на рынке. Можно также сделать вывод, что люди, начавшие стартап рано, чаще привлекают более опытных соучредителей, а основатели более старшего возраста предпочитают действовать в одиночку и полагаться на свой опыт.

 Дилеммы, которые связаны с соучредителями.

Это очень сложный вопрос – начать путь к своему предприятию одному или с напарником. Кому довериться, с кем сотрудничать, как распределять капитал? Как правильно поделить роли управления? Игнорируя эти вопросы, вы рискуете сразу же обречь себя на провал, поэтому обдумайте ответы на них как можно более подробно!

Есть несколько причин, по которым некоторые основатели действуют без чьей-либо помощи. Для тех, кем движет мотивация власти, это особенно предпочтительно, потому что владеть акционерным капиталом придется самому, как и следить за развитием компании в целом. Если человек обладает достаточными ресурсами, он также отказывается от соучредительства, тем более что оно предполагает налаживание контакта, а некоторым основателям проще договариваться только самим с собой.

Но основателю, который открывает стартап в начале карьеры, конечно же, понадобится помощь наставника. Так что, как видите, все зависит большей частью от ваших личных условий и предпочтений.

В любом случае уделите внимание денежному, социальному и человеческому капиталу, которым вы обладаете на данный момент. Что есть уже сейчас, чего не хватает – оцените свои шансы максимально адекватно. Это поможет вам определиться, стоит ли действовать одному или привлекать соучредителей. Если вы разрабатываете сложный прибор, требующий специализированных профессиональных навыков, проверок, тестирования, лучше обратиться за помощью. Если же вы просто хотите продавать какое-то простое оборудование, то вполне справитесь самостоятельно. В том случае, когда проблем у вас пока больше, чем решений, подумайте об соучредительстве.

Как правило, действовать в тандеме предпочитают те, кто любит работать в коллективе и постоянно ощущает потребность в поддержке извне. Также соучредителя ищут те, кто не любит или плохо исполняет определенные действия. Например, вы обладаете достаточными навыками, но давно не вспоминали программирование и не хотите этого делать – будет вполне логично, что вы найдете компаньона.

Чем сложнее условия, в которых будет функционировать ваш стартап, тем больше потребность работы с соучредителем. Вам придется очень быстро перерабатывать много информации, с чем сложно справиться одному. В сотрудничестве же возникает больше решений, больше точек зрения на проблему, а также увеличивается скорость обработки и получения информации. В отрасли, где происходит мало изменений, нет постоянной смены технологий, нет и нужды в соучредительстве.

Если вы все же решили управлять самостоятельно, обратитесь к консультантам, прибегните к аутсорсингу или попробуйте сотрудничать с другими компаниями. Эти способы в определенных ситуациях оказываются вполне эффективными.

Давайте теперь решим, кого же стоит привлечь в свой стартап, если одиночество в данном вопросе начинает вводить вас в ступор. Есть несколько категорий потенциальных соучредителей:

– люди, с которыми вы общаетесь непосредственно. Это ваши муж или жена, близкие друзья, родители;
– знакомые ваших знакомых;
– незнакомые люди.

С другой стороны, люди, которые хорошо знакомы и имеют схожий опыт, в итоге действуют очень эффективно. Они легко и быстро договариваются между собой и принимают решения. Чтобы дело имело успех, соучредители должны дополнять друг друга, быть в чем-то разными, но и иметь нечто общее.

Очень часто отношения соучредителей сравнивают с отношениями в браке, а стартап в этом случае выступает в качестве младенца. Нередко основатели включают в дело своих реальных супругов, родителей или близких. Побуждает их на это быстрота заключения контракта, комфортные взаимоотношения, знание привычек, черт характера.

Также родственники могут обеспечить прекрасной поддержкой, что для многих очень важно. На деле же не всегда все так радужно. Как показывают исследования, компании, учредители которых состояли в социальной связи, оказывались крайне нестабильными, даже больше, компании, где учредители не знали друг друга.

Социальные связи могут стать преградой для деловых отношений, хотя известны случаи, когда семьи создают очень мощную компанию и движутся вперед без разногласий.
На рабочем месте вам придется забыть, что вы родственники или друзья. В игру вступает известное всем выражение, что личное нужно оставлять дома, а деловое – в стенах офиса. Сделать из отношений друзей отношения деловые порой очень непросто. Периодически проще незнакомым соучредителям стать друзьями, чем наоборот.

Остановимся на вопросе, какие роли и должности должны быть у соучредителей. На начальном этапе основатели занимают руководящие должности. Становятся гендиректорами, главами каких-либо отделов. Но с увеличением компании отношения начинают выстраиваться пирамидально. Одни работники подчиняются более высоким по статусу, эти начальники подотчетны другим, а они, в свою очередь, обращаются напрямую к главе организации.

На занятие высших должностей влияют три фактора:

– кому принадлежала идея стартапа;
– объем ответственности учредителей;
– капитал каждого участника – денежный, социальный, человеческий.

Чаще всего именно из человека, предложившего идею, получается превосходный генеральный директор, потому что он действительно всей душой болеет за проект.

Дилеммы, которые не связаны с соучредителями

Наемный работники и процесс инвестирования – эти проблемы не связаны с соучредителями, но непременно возникают при любом стартапе.
Вопрос найма можно оценивать в рамках уже знакомой нам базовой триады взаимоотношений (кого следует нанять), ролей (какие поручить функции) и вознаграждения (вопрос о компенсации):

– взаимоотношения. Часто основатель ищет работников из круга своих знакомых. Это помогает гендиректору чувствовать себя комфортно. В найме человека на должность финансового директора помочь могут инвесторы. Но случается, что при таком варианте основатель будет испытывать к человеку недоверие, потому что будет считать, что он призван представлять именно интересы инвесторов. Находят работников также те учредители, которые не занимают главную должность – на их счет приходится примерно 15% найма. Чем старше стартап, тем меньше роль гендиректора в найме, поскольку его ресурсы начинают исчерпываться. Здесь в игру вступают инвесторы и совет директоров;

– роли. По мере развития стартапа появляются новые должности. На начальных этапах очень много высшего руководства, но далее эта схема меняется, и возникают вице-президенты. Кроме того, со временем, после пятого этапа финансирования, количество работников на одного руководителя сильно растет. Основателю необходимо четко определять разницу между функциями и должностями, формулировать ясные должностные требования. Если команда вводит руководящие должности слишком рано, это способствует многим рискам.

На первых этапах основатели отдают предпочтение универсалам, которые обладают гибкостью и могут выполнять разные виды работ. Если сразу же нанимать узких специалистов, вы потерпите фиаско. Ценность узких специалистов растет со временем, когда компании нужны люди, способные трудиться и усердно выполнять какую-то одну задачу.

Нанимая человека, у которого есть опыт работы в крупных компаниях, вы рискуете столкнуться с проблемой, что он уже привык к принципам, которые поддерживались там. Хотя такой человек, безусловно, обладает высокими навыками, он стабилен и имеет нужные связи. С другой стороны, он явно потребует высокую зарплату, и неизвестно, сможете ли вы удовлетворить этот запрос на начальном этапе стартапа. Есть плюсы и у молодежи. Они будут обучаться именно под вашу компанию, но в то же время они порой слишком бурно реагируют на взлеты и падения бизнеса;

– вознаграждение. Компенсация обычно включает в себя зарплату и самые разные бонусы, которые зависят от результата работы. Обычно на зарплату влияют должность, стадия развития стартапа и отрасль, в которой он развивается. Не секрет, что также на размер вознаграждения может влиять пол работника. Установлено, что мужчины в любом случае получают на 20% больше, чем женщины. Заработная плата вице-президентов в стартапах приблизительно равна зарплате высшего руководства, а акционерный капитал делится в соответствии с уровнем организационной иерархии.

Богатство или контроль?

Сделать этот выбор очень сложно, потому что происходит столкновение двух первейших мотиваций – власти и финансовой состоятельности. И для того чтобы не развалить предприятие, созданное таким трудом, вам необходимо выбрать что-то одно. Сочетать власть и богатство чрезвычайно сложно – примите это как данность.

Человек, решивший идти по пути власти, в итоге становится настоящим королем. Он словно восседает на троне, однако в правлении у него не столь большое государство. И, кстати, не столь богатое. В этом плане у богачей все наоборот. У них нет трона, потому что его занимает кто-то другой, но зато максимально реализованы финансовые возможности.
Когда стартап развивается и становится крупной организацией, многих гендиректоров смещают с должностей. Это еще одна причина, по которой нелегко одновременно и удерживать контроль, и сохранять высокую стоимость. Исключением можно назвать Билла Гейтса, но он своим существованием как раз подтверждает правило.

Будет лучше всего, если вы сможете найти компромисс между полноценным королем и богачом. Приблизиться к этому идеалу есть шансы у тех, кто еще до создания стартапа позаботился о накоплении денежного, социального и человеческого капитала. Часто решающую роль играет случай – проще говоря, кому-то выпадает счастливый билет.
Также в группу людей, которые могут стать королем и богачом, попадают основатели нескольких стартапов, или, как их называют, серийные предприниматели. У них гораздо больше опыта, чем у тех, кто только делает первые шаги в бизнесе. Кроме того, эта группа предпринимателей уже наладила все необходимые связи и часто может договариваться о льготных условиях.