Лабиринты стратегии

Книга Лабиринты стратегии рассказывает об эффективным пошаговым алгоритм от разработки стратегии, основанный на 15-летнем опыте авторов

Александр Паньков, Дмитрий Хохлов — Об авторах

Александр Паньков — управляющий партнер, директор, руководитель направления стратегического развития, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», автор блога по стратегии

Дмитрий Хохлов — партнер, руководитель направления стратегического маркетинга, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».

Кому стоит прочитать книгу  Лабиринты стратегии

Это книга для руководителей, собственников бизнеса и консультантов.

Лабиринты стратегии — Обзор книги

Удачная и провальная стратегия

Стратегия – это то, что отличает одну компанию от множества подобных. Успеха на рынке добиваются только те фирмы, которые используют свои особенности и имеют личный план достижения целей.

В массе своей компании делятся на четыре категории:

– фирмы, у которых нет стратегии;
– у собственников компании есть идеи, но о них никто не знает;
– у фирмы довольно много стратегий;
– у фирмы есть план мероприятий и документ, в котором описана стратегия.

Соответственно, стратегия удачна, если:

– цели достигнуты;
– удалось войти в рамки бюджета;
– удалось придерживаться сроков;
– сотрудники были вовлечены в процесс;
– была учтена динамика рынка.

Направления развития

Развиваться компании могут в нескольких направлениях:

1. Сосредоточиться на целевом рынке.

В каждом рынке есть четыре категории клиентов: активные пользователи, клиенты пробующие, клиенты потенциальные и нецелевые. Это значит, что можно выделить и четыре стратегии:

– для активных клиентов необходимо создать высокую ценность, выше конкурирующих фирм. Нужно предложить им то, чего ещё никто не предлагал. Важно, чтобы действия были агрессивными – только так можно переманить покупателей у уже существующих игроков. Однако стоит быть готовым, что конкуренты постоянно будут двигаться рядом и стараться опередить фирму. Сразу же оговоримся: у данной стратегии есть риски. Среди них возможность неверно распределить ресурсы, копирование действий конкурентами, деформация или исчезновение рынка и т.п.;

– стратегия для пробующих потребителей направлена на то, чтобы облегчить им выбор: не разочаровать ожидания и оказаться не хуже уже существующих фирм. В данном случае рисков всего два: копирование и небольшой объём рынка;

– чтобы привлечь потенциальных клиентов, нужно убрать границы, не позволяющие им удовлетворить потребность. Данная стратегия вполне способна трансформировать рынок. Но и здесь же велик шанс копирования, а также имеет место риск проседания – выбор неверных приоритетов и снижение ценности;

– работать можно и с нецелевой аудиторией. Для этих людей нужно создать ценность и тем самым заставить пользоваться продуктом или услугами. В этом случае можно сказать о создании нового рынка и отсутствии серьёзной конкуренции. Рисков вновь несколько. Это и копирование, и опасность сделать неправильную ставку на ценность аудитории, и низкая скорость роста рынка.

2. Изменить бизнес.

Эта стратегия называется стратегией «точек роста», коих можно выделить четыре: масштабирование бизнеса, интеграция, дезинтеграция, трансформация. Разберём более подробно:

– масштабирование предполагает «мозолить глаза» клиентам – попадаться им как можно чаще. В рамках стратегии можно масштабировать ассортимент (добавлять продукты), территорию (выходить на новые рынки по географическому критерию), ценность (говорить о том, что товаром нужно пользоваться чаще);

– интеграция тесно связана с понятием «цепочка ценности», то есть с тем путём, который продукт проходит от создания до потребления. На различных рынках цепочки будут различными. Интеграционные же стратегии описывают изменения цепочки конкретной фирмы. Интеграция может быть прогрессивной (покупка бизнеса, который следует после вашего в цепочке), обратной (бизнес находится перед вашим), параллельной (покупка конкурента), инновационной (покупка бизнеса, который создаёт ноу-хау и т.п.);

– дезинтеграция – потеря некоторой доли контроля – бывает двух типов: аутсорсинг (передача некоторых функций) и франчайзинг (передача прав использовать успешную модель);

– трансформация, что следует из названия, меняет суть бизнеса.

Трансформировать можно ассортимент (предлагать решения, которые могут удовлетворить прочие потребности), клиентов (пересмотреть группы покупателей), саму компанию (создать разделы, которые будут отвечать за абсолютно новые направления).

Конкурентное преимущество

Компании, которая хочет стать лидером, необходимо конкурентное преимущество. Оно должно помочь закрепиться на рынке и отделиться от конкурентов. Формируется преимущество обычно в трёх направлениях:

– основное преимущество (цена, качество, особенности товара, технологии и т.д.);
– усиливающее преимущество (ноу-хау, бренд, доступ к клиентам, поставщикам и т.д.);
– связывающее преимущество (идеология, люди – создатели, управленцы и т.д.).

Итак, от владельца бизнеса требуется:

– понять, какие преимущества вообще возможны для конкретной фирмы:
– проанализировать, на протяжении какого времени преимущества будут оставаться таковыми;
– оценить, сколько необходимо ресурсов и времени для реализации;
– отобрать самые успешные преимущества;
– понять, как приступить к дальнейшему развитию.

Очень важно, чтобы основные и усиливающие преимущества были сложносочетаемы – это поможет укрепить позиции. Необходимо также помнить, что усиливающие преимущества будут бесполезны без основных. Именно на последние стоит обращать максимум внимания. Ну а сильные личности – связывающее преимущество – могут заложить мощную корпоративную культуру.

Элементы успеха

Чтобы компания заняла своё место на рынке, ей необходимы:

– люди, стремящиеся реализовать интересные идеи;
– время;
– умение принимать решения;
– удача.

Но эти составляющие не действуют без пяти элементов:

– желание разработать стратегию и осознание всей серьёзности процесса;
– единомышленники – разработчики стратегии, ориентирующиеся в бизнесе и способные обсуждать различные варианты действий (топ-менеджеры и сотрудники). Оптимально, если в команду будет входить от пяти до девяти человек;
– информация. Очень важно иметь достаточно времени для её сбора!
– осознание непрерывности процесса создания и реализации стратегии;
– сроки, которые, как правило, устанавливают на 3-5 лет. Зависеть это будет от нескольких факторов: опыт, стабильность рынка, полнота информации о нём.

Минимальный срок стратегии – 2 года, и поэтому, если вы новичок, отталкивайтесь именно от этой цифры.

Разработка стратегии

Приступая к разработке, необходимо:
– увидеть образ будущего фирмы. Главный вопрос здесь: «Какой я вижу свою компанию через семь (пять, десять, двенадцать) лет?»;
– сформировать информационное поле. Делать это нужно, когда определены ожидания, чтобы понимать, какие внутренние и внешние факторы скажутся на будущем компании;
– продумать альтернативы и цели. Под альтернативами понимают способы реализовать желания собственника. Альтернативы нужно максимально детализировать, чтобы в итоге сравнить и выбрать лучшую. Цели же нужно обозначить, чтобы понимать, в верном ли направлении движется команда. Для этого существуют всевозможные показатели эффективности, которые тоже нужно обозначить;
– поработать со стратегическим планом. В него должна входить информация о том, кто и за какую деятельность отвечает, к какому сроку она должна быть реализована.

Контроль

Впору задуматься о контроле – каким он должен быть на разных этапах внедрения? В начале деятельности необходим жёсткий контроль. Но в целом важно придерживаться такого плана:

– перво-наперво нужно понять, что именно требует контроля (около 5-9 показателей). Основное внимание стоит уделить компонентам, отвечающим за уникальность фирмы и её предложений;

– далее важно понять, с кем именно и по каким параметрам компанию стоит сравнивать, чтобы не жить в иллюзиях о мнимом превосходстве, когда рынок ушёл далеко вперёд;

– также нужно решить, как часто проводить промежуточный контроль и оглашать итоги. Если опыта в бизнесе у руководства мало, лучше заниматься этим каждый месяц, после чего срок может увеличиваться. Главное – не на полгода или год, во избежание утраты сотрудниками мотивации;

– важно назначить ответственных за контроль и сбор материалов для него – так называемый «стратегический комитет», чьи функции в небольших компаниях доступны даже секретарю. Самое главное – именно следить за ходом развития событий, а не вмешиваться в них, что должны делать управленцы. Очень полезным может оказаться фиксирование не только отставаний компании, но и опережений графика;

– необходимо разработать систему поощрений и наказаний. Причём поощрять исключительно тех работников, которые успевают вовремя завершить как стратегические, так и оперативные задачи;

– также нужно рассмотреть варианты, когда план и сроки могут регулироваться. Однако корректировок должно быть как можно меньше – стоит сразу сводить их практически к нулю, иначе компания рискует потерять мотивацию отрудников. Таким образом, отклониться от краткосрочного плана можно в переделах 7%. Для среднесрочного допустимы 15%, а для года и больше – 25%;

– нужно понять, каким образом подводить итоги. Поскольку стратегический и оперативный контроль разграничены, подведение итогов тоже должно быть отдельным для важных задач и для более отдалённых вопросов. Обсуждения всегда нужно завершать на позитивной ноте, учитывать даже самые небольшие успехи;

– результаты в обязательном порядке должны быть донесены до всех работников. Все люди хотят понимать, в верном ли направлении движется фирма, ощущать радость от успеха и иметь представление, кто и за что в ней отвечает.