Ускорение перемен создание комбинированной системы управления

В книге Ускорение перемен Джон Коттер объясняет, как традиционная организационная иерархия ограничивает компанию, и предлагает выход из этой ситуации.

Джон Коттер — Об авторе

Джон П. Коттер (John P. Kotter) — профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. В 1980 году в возрасте тридцати трех лет он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета.

Ускорение перемен — Обзор книги

Сети и иерархии

Практически все успешные компании в мире проходят один и тот же жизненный цикл. В начале своего существования они похожи на сеть – нечто, подобное Солнечной системе, с Солнцем, планетами и спутниками.

Основатель компании находится в центре этой структуры, остальные люди формируют «узлы», работая над различными инициативами и задачами. Передвижение по такой сети фактически и есть карьерный рост.

По мере своего развития бизнес становится более структурированным. У него появляется иерархия, четкие правила и управленческие процессы (планирование, бюджетирование, оценка, решение проблем и т. д.). В итоге такая, более зрелая, организация может продуцировать устойчивые результаты на постоянной основе.

Хорошо продуманная иерархия позволяет эффективно распределять работу между департаментами, филиалами и регионами. А если вдобавок к этому управленческие процессы отточены и эффективны – можно легко координировать работу тысяч сотрудников, расположенных в разных странах.

Ряд экспертов считает, что иерархия – пережиток прошлого. Они говорят, что нужно отказаться от организационной схемы и создать нечто вроде сети. Автор не согласен с таким мнением. Он убежден, что управляемые иерархии – это одно из величайших изобретений ХХ века, и оно все еще необходимо для нормальной работы компаний.

Однако у иерархий есть и существенные ограничения. Например, часто руководитель понимает: у него есть только небольшая команда ключевых людей, которым он может доверить важную задачу. Информация в иерархических структурах распространяется очень медленно, а коммуникация между разными уровнями затруднена. Порой менеджер может обнаружить, что некоторые политики и процедуры становятся барьерами, мешающими быстрой реализации стратегических инициатив.

Кроме того, фокус на ежеквартальных целевых показателях нередко вступает в конфликт с долгосрочными перспективами бизнеса.
Для иллюстрации этого тезиса достаточно вспомнить типичную ситуацию, которая происходит на совещании. Если на повестке дня два вопроса: 1) обсудить крупную программу по стимулированию инноваций в компании и 2) подумать, как можно сократить затраты, то основное внимание будет уделено второму пункту. Существуют и проблемы «политического» характера: сотрудники часто боятся проявлять инициативу и делать что-либо без одобрения со стороны своего руководства.

Недальновидные управленцы склонны обвинять во всем своих подчиненных. Однако опытные менеджеры понимают: все эти проблемы – результат несовершенства организационной структуры. Нередко они пытаются бороться с описанными сложностями.

Например, путем формирования кросс-функциональных команд или фокусировки на долгосрочных целях. Конечно, это помогает компании ускориться, однако только до определенного предела. Для того чтобы скорость соответствовала темпам изменения окружающей среды, необходим новый подход к структурированию бизнеса. Он представляет собой эффективную комбинацию сети и иерархии, позволяет легче управлять компанией и вместе с тем ускоряет стратегические перемены.

База для структуры

В упрощенном виде структура, представленная автором, выглядит следующим образом. Ее сетевая составляющая напоминает успешные компании в их начальной предпринимательской стадии, до того как появились формальные описания должностей, статусы и уровни.

Структура похожа на постоянно эволюционирующую Солнечную систему, где есть управляющий механизм – Солнце, стратегические инициативы – планеты и меньшие проекты – спутники.

Такая структура динамична, она может быстро перестраиваться, если это необходимо (в то время как типичная иерархия не склонна меняться из года в год). Сетевая составляющая обеспечивает структуре в целом такие важные качества, как креативность, индивидуализм, инновации, и существенно снижает уровень бюрократизации компании.

Иерархическая составляющая структуры нового типа несколько отличается от тех организационных иерархий, которые мы чаще всего видим в современных компаниях.
Она передает все «неординарные» задачи (скажем, реализацию стратегических инициатив, инновационную деятельность) сетевой части, себе оставляя то, что «умеет» лучше всего: выполнение повседневных обязанностей, постепенное повышение эффективности и т. д.

Компания проходит этап, когда она работает по данной схеме, опираясь на свою сетевую составляющую. Но со временем она переходит от дуальной системы к единой – иерархической, и это становится началом проблем. Хорошая новость заключается в том, что можно вернуть себе гибкость и скорость, характерные для иерархически-сетевой структуры.

Для этого следует разобраться в принципах, которые лежат в ее основе

1. Важные изменения инициирует множество различных людей, а не только несколько «избранных». Чтобы компания стала более гибкой и быстрой, необходим новый метод сбора информации, принятия решений и их реализации. Условно говоря, нужно больше глаз, рук и умов. Если привлекать к важным процессам больше людей, если дать им возможность предлагать идеи и действовать (а не только выполнять указания), компания сможет стать более инновационной. Причем все эти люди должны быть вашими сотрудниками. Две сотни даже самых умных консультантов не справятся с этой задачей.

2. Сотрудники мыслят категориями «хочу», а не «должен». Как показывает практика, каждый лидер может легко найти сторонников своей идеи, но только в том случае, если у них есть выбор и если они знают, что их инициатива не будет наказуемой. Когда сотрудники видят смысл в своей работе и понимают, на что они реально влияют, у них появляется желание выполнять задачи, вносить предложения, участвовать в жизни организации. И они делают даже больше, чем от них ожидает руководство. Результат для компании: не нужно тратить деньги на поиск новых людей, можно полнее использовать потенциал уже имеющихся.

3. Руководитель обращается еще и к сердцу подчиненных, а не только к их мозгу. Лидеру нельзя забывать о чувствах своих подчиненных. В частности, об извечном желании человека участвовать в деятельности, которая приносит пользу другим людям, вносить свой вклад в нечто большее, чем он сам или даже организация, в которой он работает. Если руководитель способен продемонстрировать своим сотрудникам, что его компания занимается именно таким делом, он сможет достичь небывалых результатов. В организациях, структура которых относится к иерархически-сетевому типу, это реально.

4. Больше лидерства, а не менеджмента. Разумеется, для поддержания повседневной деятельности организации, для выполнения рутинных задач необходимо наличие большого числа компетентных менеджеров. Но если речь идет об успешной реализации смелой стратегической инициативы, о новой возможности – без лидерства не обойтись. Визия, инновации, страстная приверженность, гибкость – все эти понятия больше относятся к лидерству, чем к менеджменту.

5. Иерархия и сеть представляют собой единое целое. Две системы, сетевая и иерархическая, должны работать как одно целое. Между ними есть постоянный поток информации, ежедневное взаимодействие. Тогда люди имеют определенные должности в иерархии и в то же время участвуют в формировании сети.

Ускорители системы

Шаги, которые стоит предпринять руководству, чтобы сделать свою организацию более гибкой и быстрой.

1. Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности

2. Сформировать и развивать коалицию

3. Создать визию будущих изменений и стратегических инициатив

4. Заручиться поддержкой «волонтеров»

5. Устранять барьеры

6. Генерировать и праздновать краткосрочные победы

7. Поддерживать быстрый темп

8. Институционализировать изменения

Лидеры и эволюция

На самом деле менеджмент – это набор изученных процессов (планирование, разработка процедур, подбор персонала, бюджетирование и т. д.), которые позволяют компании генерировать надежный, эффективный и предсказуемый результат. Хороший менеджер помогает сотрудникам качественно делать то, что они в той или иной степени уже умеют. Причем в идеале это не зависит ни от размера, ни от географического положения организации. Менеджмент в современном виде – изобретение последних пятидесяти лет. Это набор навыков, которые можно натренировать.

Лидерство – нечто другое. Это выбор направления движения, создание визии будущего, формулирование цели, вдохновление людей на ее достижение. Иначе говоря, это способность мобилизовать группу людей, чтобы они сумели совершить прыжок в лучшее будущее.

Однако лидер – это не обязательно какая-то значимая фигура, множество людей в любой компании в определенные моменты могут вести себя как лидеры. И наоборот, формальные руководители далеко не всегда способны проявить лидерские качества.

Лидерство чрезвычайно тесно связано с изменениями. Ведь действительно, лидер мобилизует группу людей не для того, чтобы они хорошо выполнили уже знакомую им задачу. Напротив, он стимулирует сотрудников измениться самим, чтобы достичь того, что они считали невозможным.

Вот почему без истинного лидерства компания не сможет выжить в современном турбулентном мире, который требует от нее постоянных изменений.
Так все же, что сегодня важнее для организации: лидерство или менеджмент? Для ответа на этот вопрос автор предлагает посмотреть на роль каждого из этих явлений.
Менеджмент обеспечивает стабильность и эффективность, которые необходимы для повседневного функционирования бизнеса. А лидерство позволяет замечать и воплощать в жизнь новые возможности, внедрять изменения, реализовывать стратегию. Таким образом, и менеджмент, и лидерство одинаково важны для компании.

Почти каждый бизнес, перешагнувший рубеж в 30 сотрудников и 10 лет существования, сталкивается с одной и той же проблемой. Люди стремятся стать менеджерами, а о лидерстве почти никто не задумывается. Но чтобы иерархически-сетевая структура работала эффективно, нужно переломить эту ситуацию. Компании следует культивировать не только менеджмент – в высшем руководстве, рядовых управленцах и обычных сотрудниках, но и лидерство у тех же групп людей. Только в этом случае организация получит шанс на «омоложение», которому сопутствуют ускорение, повышение гибкости и, как следствие, громкий успех