Книга Метод McKinsey — Итан М.Расиел. Книга в кратком изложении

16.01.2018

Книга Метод McKinsey в кратком изложении

Книга метод McKinsey рассказывает о методах  управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Кому нужно прочесть книгу Метод McKinsey

Книга Метод McKinsey полезна представителям консалтинговых компаний, студентам бизнес-школ  и всем тем, кто решает деловые проблемы.


Итан Расиел — Об авторе

 

 

Итан Расиел пришел в McKinsey в 1989 году и проработал там до 1992 года. Работая в Фирме, его клиентами были крупные компании из сферы финансов, телекоммуникаций, ИТ и потребительских товаров. Кроме того, Расиел работал в качестве инвестиционного банкира и управляющего активами. Он имеет степень бакалавра Prinston University, а также MBA бизнес-школы Wharton.

 

 

 


Метод McKinsey — Обзор книги

Глава 1. Три кита в принятии решений

McKinsey – это компания, являющаяся лидером в области стратегического консультирования. Её руководители привлекают в штат лучших из лучших. Людей, которые готовы трудиться во благо клиентов, ставить их интересы выше своих и добиваться превосходного качества. Высокие зарплаты, достойные условия труда – но и серьёзные требования к кандидатам.

Научитесь жить с мыслью, что решение проблем – и есть ваша работа. Это не просто очередная обязанность в течение рабочего дня, а ваша деятельность, которую необходимо выполнять максимально качественно. Поэтому каждое ваше решение должно основываться на трёх параметрах:

– в его основе должны лежать факты;
– оно должно быть структурированным;
– оно принимается исходя из анализа гипотез.

Факты важны по нескольким причинам: они позволяют компенсировать недостаток интуиции, а также вызывают чувство доверия.

Структура важна не меньше фактического материала, потому что она позволяет избежать погрешностей. Для начала нужно определить уровень проблемы: чётко отграничить её аспекты и расставить их в правильном порядке.

Назначение начальной гипотезы – представить проблему ещё до того, как вы приступите к решению. Ваша задача – наметить гипотезы и попытаться доказать или опровергнуть их.

Глава 2. Подходы, которые помогут избежать ошибок

Подходы, которые успешно применяют в McKinsey:

– далеко не всё, что кажется нам проблемой, действительно является ею (поэтому потрудитесь выяснить все факты, узнать о проблеме как можно больше);

– вам вовсе не нужно заново изобретать велосипед (помните, что все проблемы в чём-то похожи, разные задачи можно решить с помощью одних технологий, не пытайтесь придумывать что-то грандиозное, а используйте проверенные методы);

– при этом важно помнить, что каждый ваш клиент индивидуален (а значит, не стоит полностью доверяться шаблонам);

– не пытайтесь подстроить факты под уже готовые решения (то есть не считайте,что гипотеза, выдвинутая изначально, уже является верной. Будьте готовы изменять и корректировать её в зависимости от ситуации);

– удостоверьтесь, что то, что вы предлагаете, будет подходить клиенту (каким бы гениальным ни было решение, весь смысл теряется, если клиент не может применить его на практике);

– не бойтесь, если гипотеза не возникла сразу (всему своё время, поэтому займитесь пока проработкой фактов, а там решение не заставит себя долго ждать);

– будьте готовы к тому, что не все проблемы вам под силу (однако это не значит, что вам не придётся их решать. Лучше всего прибегнуть к одному их трёх способов – пересмотреть проблему, перенести время на внедрение решения в жизнь, обращать внимание на политику других людей).

– 80 на 20 – одно из самых известных. Например, 20% работы отнимает у человека 80% времени. Это правило прекрасно действует, если речь идёт о работе с цифрами и статистическими данными;

– не пытайтесь перерабатывать – старайтесь сразу работать с умом. Не делайте лишнюю работу, не тратьте на это своё время, подойдите к проблеме более избирательно;

– обращайте внимание только на те факторы, которые больше всего влияют на ваше дело;

– знайте свою работу и свой продукт настолько хорошо, чтобы полно и чётко рассказать о нём за 30 секунд.

– не упустите шанс, когда видите, что можете внедрить новые решения и разработки;

– приучите себя записывать в блокноте наиболее стоящие идеи и знания, которые вы получаете за день. Это поможет не забыть вдруг посетившие вас гениальные мысли;

– не старайтесь охватить как можно больше, выполняйте то, что от вас требуется, и делайте это качественно. Не стоит брать обязанности всех участников команды, концентрируйтесь на том, что входит в круг ваших дел;

– время от времени смотрите на ситуацию со стороны, чтобы увидеть общую картину происходящего;

– будьте честны сами с собой и с окружающими. Не бойтесь признавать, что чего-то не знаете;

– не верьте, если клиент или вы сами говорите, будто у вас закончились идеи. Это в корне неверная фраза, просто либо у вас нет времени заняться поиском, либо вам лень приниматься за него.

Глава 3. Продажи и обстановка в коллективе

McKinsey уверены: навязывать продукты и услуги не нужно. Важно оказаться в нужное время в нужном месте – чтобы люди, которые вам нужны, узнали о вас и о том, чем вы занимаетесь. Не нужно докучать
покупателям, необходимо сделать так, чтобы они сами обращались именно в вашу компанию.

Уделяйте достаточно внимания маркетинговым решениям, научитесь структурированию, на вас должны работать умные и талантливые люди, не забывайте и о том, что внутри коллектива нужно поддерживать комфортный климат. Ещё один интересный момент: в McKinsey нет чёткой иерархической структуры.

Несколько советов по укреплению морального духа в коллективе:

– разговаривайте с работниками, узнавайте, как они себя чувствуют, нравится ли им выполнять свои обязанности;

– ставьте чёткие цели и не меняйте их со скоростью света – постоянные изменения создают стрессовую ситуацию, что никак не способствует хорошей работе;

– доносите до людей, что именно, зачем и почему они делают. Каждый имеет право знать, приносит ли пользу его труд;

– уважайте работников, не заставляйте их делать то, за что никогда бы не взялись сами;

– делайте всё, чтобы люди не чувствовали себя по окончании задания «пустыми». Заботьтесь о моральном удовлетворении от работы.

Глава 4. Исследование и проведение интервью

Некоторые советы, которые помогут начать исследование и успешно довести его до конца:

– для получения исчерпывающих знаний о компании всегда смотрите годовой отчёт. В нём представлены самые полезные и информативные данные, которые только можно захотеть найти;

– исследуйте, как действуют лидеры и аутсайдеры отрасли. Старайтесь повторять успех первых и избегать действий вторых;

– ищите какие-либо необычные данные и пытайтесь вникнуть, по какой причине они слишком высокие или, наоборот, слишком низкие.

Для проведения интервью необходимо держать инициативу в своих руках, давать человеку понять, что вы действительно его слушаете. Работайте над своим телом, не будьте закрыты. Всегда держите при себе ручку и бумагу или диктофон, чтобы не забыть ничего важного из разговора.

– по возможности приходите на интервью с коллегами – второй человек может запомнить и уловить то, что лично вы упустили из виду;

– говорите мало – отдавайте предпочтение открытым вопросам, они помогут вам получить намного больше исчерпывающей информации;

– перефразируйте уже полученные ответы;

– не накидывайтесь на собеседника, дайте ему время привыкнуть к вам, раскрыться, почувствовать себя комфортно;

– ограничивайте количество вопросов;

– самый интересующий вас вопрос лучше задавать в конце диалога, когда человек напротив уже достаточно расслаблен.

Думаете, это всё? Остался самый важный пункт – написание благодарственного письма. Обязательно сделайте это через некоторое время после беседы.

Глава 5. Мозговой штурм

Когда вы получили все необходимые сведения, собрали факты и команду, пора начинать мозговой штурм. Во время штурма не давайте старым идеям, которые прочно засели в вашей голове, уничтожать идеи новые.
Оставляйте их за пределами офиса, будьте готовы смотреть на вещи под новым углом, искать пути решения, о которых не думали ранее. Помните о том, что:

– нет такого понятия, как «плохая идея». При обсуждении даже самое странное предложение по делу может оказаться гениальным;

– нет понятия «глупые вопросы». Если по ходу разговора какой-то вопрос возникает, на него необходимо отвечать. Также как необходимо и задавать вопросы, не боясь того, что вас осудят;

– если ваша идея расходится с мнением большинства, не бойтесь от неё отказаться. Вы должны работать во благо организации в сплочённом коллективе, поэтому не создавайте конфликта и споров из-за непринятия вашего предложения;

– умейте понять, когда приходит время для завершения штурма;

– не забывайте вести записи.

Глава 6. Как продать решение бизнес-проблем

Чтобы успешно продавать, нужно знать, как правильно направлять коммуникации внутри компании. Каждый участник организации должен знать о том, над чем вы работаете. Чем быстрее движется информация, тем лучше. Она непременно должна доходить и до нижних слоев, и до босса, которому позволит успешнее руководить процессом. Для получения информации можно проводить совещания и устраивать планёрки. Общение будет происходить тем эффективнее, если будет соответствовать трём принципам:

– будет кратким;
– структурированным;
– законченным

Продажа решения должна осуществляться на всех уровнях. С решением нужно ознакомить не только руководство, но и простых работников. Потому что если какое-либо звено окажется неудовлетворённым, решение не применят в жизни. Помните, что для разной аудитории нужны и разные презентации. Уважайте всех, кто вовлечён в процесс – это, пожалуй, и есть ключ вашего успеха.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: