Книга Просто гениально что великие компании
делают не как все в кратком изложении.

В книге просто гениально сооснователя известного журнала Fast Company Уильяма Тейлора собраны не-
стандартные идеи и революционные стратегии процветающих компаний мира. Автор утверждает, что препятствием к настоящему успеху служит не рядовой или старомодный бизнес, а рядовые и старомодные способы его ведения и что даже самые обычные предложения в самых традиционных сферах человеческой деятельности можно превратить в исключительный продукт и опыт. В своей книге он предлагает простые и гениальные рецепты, как это сделать.

Уильям Тейлор — Об авторе

Уильям Тейлор — сооснователь журнала Fast Company, колумнист Harvard Business Review и автор интервью с лидерами бизнеса, автор нескольких книг. Выпускник Принстона и школы менеджмента MIT.

Книга просто гениально — обзор книги

Часть 1. Не пытайтесь быть лучшим; стремитесь стать единственным

Большого успеха сегодня добиваются не те организации, у которых лучше предложения, а те, которые развивают оригинальные идеи и делают то, что другие не могут или не хотят.

Первое правило стратегии деятельности: от того, как вы мыслите, зависит то, как вы конкурируете. В 1980‑х годах консультант McKinsey & Company Майкл Ланнинг ввел термин, до сих пор определяющий представление бизнесменов о конкуренции и рынках, а также оценку своего положения по сравнению с конкурентами. По мнению Ланнинга, успех зависит не только от работы исследователей, передовых технологий, каналов снабжения или продуктивной работы — процессов, происходящих внутри компании. На поверку успех вращается вокруг того, что происходит с клиентом вне компании, и это не только оптимистичные обещания обслужить, удовлетворить или как-то иначе восхитить их. Руководству следует подумать о том, что он назвал «предложением полезности», то есть нужно «ясно, просто изложить, какие материальные и нематериальные блага предоставит клиенту компания наряду с ориентировочной ценой для каждого сегмента клиентов». Блага должны быть постоянными.

«Выбрав какое-то одно преимущество, — рекомендует Ланнинг, — вы должны понимать, что оно эхом отдается по всей системе бизнеса, что каждое действие компании укрепляет выбранную полезность. Новые
предложения полезности, конечно, могут быть выигрышной стратегией, но и добрая молва о более привычных предложениях может привести к успеху»

Преуспевшие и выделившиеся компании процветают в условиях жесткой конкуренции, если имеют неповторимое лицо и работают, как никто другой, а не просто чуть лучше других. Они делают то, что другие организации не могут или не хотят.

Часть 2. Не позволяйте тому, что знаете, ограничивать то, что можете себе представить

Опыт важен… пока не встанет на пути новаторства. В меняющемся на наших глазах мире большего достигают руководители, оспаривающие логику своей отрасли — и собственного успеха.

Опыт важен… пока не станет препятствием для новаторства. Опыт последних десятилетий в бизнесе и социальной сфере выявил одну человеческую особенность: люди и организации с самым большим опытом,
самыми большими знаниями и ресурсами часто самыми последними видят и используют возможности для создания чего-то кардинально нового в своей области. Это явление противоположно описанному в первой
главе, когда у организаций и руководителей пропадает желание рисковать из-за страха агрессивного ответа конкурентов, понимающих (обычно поздно), что новая идея успешно удерживается на рынке.

Почему General Motors так долго не признавала гибридные автомобили, Microsoft так долго не могла поверить в развитие интернета (пусть и разгромив Netscape), Yahoo! не разглядела сумасшедшего экономического потенциала компаний Google и Facebook, когда имела возможность купить их как
частные компании?

Сюжет повторяется из раза в раз, и ответ напрашивается сам: зачастую то, что мы знаем, ограничивает то, что мы можем себе представить.

Чем лучше ты знаешь отрасль, чем дольше ты ее знаешь именно такой, тем сложнее увидеть новые пути, перспективы или возможности.

Часть 3. Быть добрым  также важно, как быть умным.

Стабильно преуспевающие организации не только думают не так, как все. Они проявляют
больше всех заботы о других. В эпоху масштабных идей и революционных технологий проявление
соучастия и сопереживания особенно ценно.

В большинстве корпоративных культур принято почитание масштабных идей, революционных
инноваций и уникальных стратегий перемен — передовой, волнующий материал, подпитывающий дух конкуренции, оттачивающий стратегические навыки и становящийся (надеюсь) увлекательным чтением. Но иногда из самой обычной истории можно узнать нечто важное об успехе, лидерстве и жизни — особенно если эта история напоминает нам, что нельзя жертвовать сочувствием и добротой во имя больших достижений. Конечно, современный мир противостоит огромной неопределенности, начиная от нестабильности в социальном климате, заканчивая тревожными изменениями самого климата. Мировая экономика переживает глубинные трансформации, мы наблюдаем истощительные накопления богатств и непредсказуемое влияние на нее информационных технологий и средств коммуникации. Но именно в периоды больших переворотов малые проявления человечности особенно привлекают наше внимание. «Не все могут творить великие деяния, — сказала однажды мать Тереза. — Но мы можем делать малое с великой любовью».

В мире, где продукты кажутся особенными при первом появлении на рынке, но быстро становятся привычной частью жизни. «Человек — самый трудный для понимания материал, но только человек и может опережать желания клиента, — говорит он. — Кто-то придумывает изящный мобильный телефон, люди покупают его, и он перестает удивлять. Телефон как телефон. Кто-то строит роскошный магазин, заходишь первый раз — красота, но потом привыкаешь, будто так и должно быть. Магазин как магазин. Если
хотите создать нечто волнующее и привлекательное, постоянно развивающееся предложение, справиться с задачей может только человек.

Руководители должны задать себе вопрос: “Мы хотим растить продукт или людей?”»

Часть 4. Иметь союзников, важнее, чем власть

Самого большого прогресса достигают организации, приглашающие обычных людей делать необычное. Их руководители столь же скромны, сколь амбициозны.

Выдающиеся достижения начинаются с больших озарений. Проще говоря, организации, которые добиваются самых впечатляющих результатов, кладут в основу своей работы самые оригинальные идеи.
Вопроса, кто будет придумывать такие идеи и превращать их в налаженный бизнес, у некоторых даже не возникает.

Однако такой мудрый и проницательный тип руководства, каким бы успешным он порою ни был, по сути ограничен. Конечно, всегда найдется место для яркой личности на руководящем посту и убежденных созидающих гениев вроде Генри Форда, Стива Джобса или Илона Маска.

Но большинство руководителей теряются от выбора представляющихся возможностей, им слишком докучают проблемы, выявить и решить их не могут даже самые талантливые. Скоро самым большим влиянием будут обладать руководители, знающие, как привлечь больше союзников на свою сторону, а не проявляющие большую властность. В бизнесе (и общественных движениях), основанном на идеях, формирование и оценка этих идей становится общим делом.

Заключение

Во первых хотелось бы отметить, что представленное изложение — это лишь капля в океане. Полная версия книги рассказывает о многих успешных компаниях, открывая читателю полную картину их успеха.

Во вторых приведем Восемь вопросов  для размышления:

1. Представляете ли вы, как достичь успеха и благодаря ему выделиться среди соперников и повести за собой других?

Каждая организация и каждый руководитель, чью историю я рассказывал, имели удивительно четкое представление о цели, вдохновлявшее сотрудников, клиентов и единомышленников способствовать их успеху. Глубинный смысл метафор не так важен, как их универсальность. Организации и руководители, создающие истинные ценности, предлагают самую соблазнительную альтернативу предсказуемому (пусть и успешному) существующему положению дел.

2. Можете ли вы четко и убедительно объяснить, почему то, чем вы занимаетесь, важно и как вы собираетесь побеждать?

По большому счету, единственная надежная форма лидерства — идейное, отстаивающее ряд выдающихся положений, а не только предлагающее продукты. Поэтому руководители, мыслящие иначе, иначе и выражаются. Они понимают: своим уникальным для отрасли и убедительным для людей со стороны языком они должны объяснить, почему то, чем они занимаются, важно и как они собираются побеждать.

3. Готовы ли вы переосмыслить принципы успеха в своей отрасли и логику своей успешности как руководителя?

«Парадокс опытности» — один из самых опасных профессиональных недугов руководителя. В мире, меняющемся на наших глазах, чего‑то существенного достигают только лидеры, способные переосмыслить возможности своей организации. И чем лучше вы знаете отрасль, чем дольше работаете и преуспеваете в ней, тем сложнее вам увидеть новые схемы, перспективы и возможности. Самые опытные, самые знающие, располагающие достаточными средствами в определенной области обычно последними замечают возможности чего-то принципиально нового.

4. Готовы ли вы быть не только интересным, но и заинтересованным?

Самые изобретательные из известных  руководителей не только смело мыслят, но также неустанно учатся.

5. Уделяете ли вы столько же внимания психологии и эмоциям, сколько технологиям и производительности?

Никто не откажется от хорошей сделки, разумного ценового предложения. Однако запоминаются и высоко ценятся проявления заботы и сочувствия, прибавляющие человечность к сухому расчету — привычной составляющей современной жизни. Технологии изменяют мир, а мы стремимся к миру. Чуть-чуть доброты — и мы вспомним, что значит быть людьми.

Поэтому руководители, стремящиеся к великим деяниям, никогда не упускают из виду малое, имеющее огромное влияние внутри и за пределами организации.

6. Итак, ваша организация отстаивает свои ценности. Отражены ли они в предложении полезности?

Самые успешные из компаний не просто мыслят иначе, чем другие, они больше всех заботятся — о людях, которых обслуживают, о том, какой посыл от них исходит, о том, как вести себя в мире, полном соблазна срезать угол, вернуться к привычному, поощрять продуктивность, а не эмпатию.

7. Настолько ли вы скромны, насколько амбициозны?

Главное, чему нас учит опыт таких разных организаций и лидеров, вот что: исключительный результат начинается с незаурядной идеи. Однако это вовсе не означает, что ваша работа — генерировать идеи.
В бизнесе (и общественных движениях), построенном на новых идеях, придумывать и оценивать их — дело каждого. Поэтому скромность и честолюбие не должны противоречить друг другу. Скромность на службе
у честолюбия — самое продуктивное решение начальников, желающих чего-то добиться в мире, полном неизвестного. Слова одного большого начальника процитированы в книге Линды Хилл: «Моя работа — строить сцену, а не выступать на ней».

8. Готовы ли вы делиться плодами успеха со всеми, кто к нему причастен?

Модель успеха, в которой все достается победителю, — не только неразумный способ организации общества, но и непорядочный способ управления компанией. В организациях, где у служащих сильно развито чувство долга, за счет чего и получается всколыхнуть рынок, сотрудники сидят за круглым столом и получают честную долю, поскольку помогают создавать ценности.