Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются — Джим Коллинз

05.12.2017

Книга как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются в кратком изложении

Как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну?


Джим Коллинз — Об Авторе

 

 

Джим Коллинз — американский бизнес-консультант, писатель, исследователь. Является автором известных книг «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются», «От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет», «Построенные навечно» и «Великие по собственному выбору»

 

 

 


Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются — саммари книги.

Автор выделает пять стадий упадка великих компаний на основания изучения значительного объема данных – более 6000 часов изучения корпоративной истории.

Автор разделил компании на те, которые остались успешными и которые лишились успеха для того, чтобы ответить на главный вопрос: «Чему нас учат различия между успешными и не добившимися успеха компаниями?». Для проведения этого анализа автор составил группу успешных компаний аналогов, которые принадлежать к тем же отраслям, но росли в то время, когда их коллеги по отрасли приходили в упадок.

Стадия  1: Высокомерие, порожденное  успехом.

Стадия 1 наступает, когда люди становятся заносчивыми, воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся и перестают учитывать те факторы, которые в действительности привели к нему. За риторикой успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то»), подменившей глубокое понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему мы делаем то-то и то-то, и при каких обстоятельствах это не сработает»), вскоре с большой вероятностью последует падение. Многие успешные исходы стали возможны благодаря удаче и случаю. Те же, кто неспособен признать роль везения в своих достижениях — и тем самым переоценивает собственные заслуги и возможности, — проявляют высокомерие.

1. Вы успешно раскручиваете маховик бизнеса.
2. Вы приходите к убеждению, что новые возможности скорее поддержат ваш успех, нежели уже запущенный маховик, или потому, что столкнулись с нависшей угрозой, или потому, что считаете эти новые возможности более привлекательными (а возможно, просто заскучали).
3. Вы направляете весь свой творческий потенциал на новый проект и перестаете совершенствовать маховик основного бизнеса так, как если бы от него зависела вся ваша жизнь.
4. Новый проект оттягивает вашу творческую энергию, проваливается или оказывается менее успешным, чем ожидалось.
5. Вы снова переключаете свое внимание на маховик основного бизнеса и обнаруживаете, что он вихляет из стороны в сторону и теряет импульс движения.

Признаки стадии 1

— Успех как само собой разумеющееся, заносчивость. Успех воспринимается заслуженным, а не случайным, мимолетным или достигнутым чему-либо
вопреки; люди начинают верить, что успех — независимая данность, он не связан с тем, что будет или не будет предпринимать компания.

— Пренебрежение основным бизнесом. Отвлекаемые внешними угрозами, рискованными проектами и возможностями, лидеры пренебрегают основным бизнесом и неспособны обновлять его с тем же творческим пылом, который когда-то привел компанию к успеху. «Что» вместо «почему». Риторика успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то») подменяет понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему делаем то-то и то-то и при каких условиях это перестанет работать»).

— Отказ от ориентации на обучение. Руководители перестают проявлять любопытство и больше не стремятся к обучению — а ведь именно эти черты отличают поистине великих людей, которые независимо от достигнутого ими уровня продолжают учиться так же упорно, как и в самом начале своей карьеры.

— Приуменьшение роли везения. Вместо того чтобы признать большую роль удачи и благоприятных событий, люди начинают исходить из того, что их успех в основном связан с превосходными качествами компании и ее руководства.

Стадия 2: Неконтролируемое  стремление к большему.

Высокомерие стадии 1 («Мы — великие, мы можем всё!») ведет прямо к стадии 2, то есть к неконтролируемому стремлению к большему — большему масштабу, более высоким
темпам роста, более громким заявлениям — всему тому, что считают «успехом» те, кто обладает властью. Компании на стадии 2 утрачивают контролируемую креативность, которая сделала их великими, совершают бессистемные броски в те области, где они не могут добиться величия, или начинают расти быстрее, чем возможно для того, чтобы
остаться великими, а в самом худшем случае делают и то и другое. Перерастая свои возможности, организация обрекает себя на упадок. И хотя самоуспокоенность и нежелание меняться по-прежнему представляют собой опасность для любого успешного предприятия, для упадка великих компаний более характерна переоценка своих сил.

Признаки стадии 2

— Необоснованное стремление к росту, подмена «великого» «большим». Успех усиливает прессинг и вынуждает к дальнейшему росту, образуя замкнутый круг ожиданий; это увеличивает напряжение сотрудников и всех структур до точки разрыва; компания, не способная обеспечивать постоянное тактическое превосходство, оказывается на краю
пропасти.

— Иррациональные беспорядочные метания. Компания делает резкие движения, которые не проходят ни один из следующих тестов: 1. Способны ли они увлечь людей и отвечают ли ключевым ценностям компании? 2. Может ли компания стать лучшей в мире в этих видах деятельности или в этих областях? 3. Помогут ли эти виды деятельности
развивать экономику или ресурсы компании?

— Снижающаяся доля правильных сотрудников на ключевых позициях. Доля правильных сотрудников на ключевых позициях снижается из-за ухода таких сотрудников и/или из-за того, что компания переросла свои возможности находить достаточно людей для обеспечения роста при сохранении качества (то есть нарушила «закон Паккарда»).

— Легкие деньги подрывают контроль издержек. Компания реагирует на рост издержек повышением цен и выручки вместо того чтобы повышать ответственность.

— Бюрократия подрывает дисциплину. Система бюрократических правил подрывает этику свободы и ответственности, которая характерна для корпоративной культуры, основанной на самодисциплине; сотрудники все больше думают в терминах «работы», а не «ответственности».

— Проблемы с преемственностью власти. Компания испытывает трудности при передаче властных полномочий из-за плохого планирования этой процедуры, о результате неспособности вырастить лидера, из-за политических распрей, невезения или необдуманного выбора преемников.

— Личные интересы оказываются превыше интересов компании. Руководители оттягивают все больше ресурсов на себя или на своих приближенных — больше денег, привилегий, славы, заслуг — стремясь как можно больше повысить свою капитализацию в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы в первую очередь инвестировать в создание великой компании на десятки лет вперед.

Стадия 3: отрицание риска и опасности.

Когда компании переходят на стадию 3, внутренних сигналов тревоги становится все больше, хотя с точки зрения внешнего наблюдателя показатели остаются достаточно высокими для того, чтобы «отмести» тревожные данные или предположить, что трудности имеют «временный» или «циклический» характер, что «все не так уж плохо» и «фундаментально ничего страшного не произошло». На стадии 3 руководители недооценивают негативные данные, переоценивают позитивные, а сомнительным данным приписывают знак «плюс». Вместо того чтобы признать свою ответственность, находящиеся у руля менеджеры обвиняют в неудачах внешние факторы. Сходит на нет и вовсе прекращается честный, опирающийся на факты диалог, который характерен для команд, добивающихся высоких результатов. Когда руководители начинают подвергать компанию опасности, принимая на себя повышенные риски и отрицая при этом возможные негативные последствия, они толкают ее прямо к стадии 4.

Признаки стадии 3

— Усиление роли позитивных и недооценка негативных данных. Имеется тенденция недооценивать или отметать негативные данные, которые свидетельствуют о нежелательных тенденциях внутри самой компании, руководители подчеркивают и усиливают значение внешних похвал и известности компании.

— Игра по-крупному и амбициозные цели в отсутствие эмпирического подтверждения. Руководители устанавливают амбициозные цели и/или делают крупные ставки, не основанные на накопленном опыте или хуже того, противоречащие фактам.

— Согласие на возможность серьезного риска негативных последствий, основанное на неоднозначных данных. Сталкиваясь с неоднозначными данными и необходимостью принимать решения, которые грозят обернуться серьезными или катастрофическими последствиями, руководители позитивно смотрят на эти данные и идут на риск появления пробоины «ниже ватерлинии».

— Эрозия здорового поведения команды. Заметное снижение качества и количества диалогов и обсуждений, сдвиг в сторону или соглашательства, или диктаторского управления вместо аргументированного обсуждения различных позиций, вслед за которыми возникает общая готовность исполнять принятое решение.

— Поиск виновных вовне. Вместо того чтобы принять на себя всю ответственность за неудачи и провалы, руководители указывают на внешние факторы или других людей как на виновников происходящего.

— Одержимость реорганизации. Вместо того чтобы посмотреть в глаза суровой реальности, предприятие постоянно реорганизуется, люди все больше отдают предпочтение внутренней политике перед внешними условиями.

— Царственная отстраненность. Обладающие властью становятся более царственными и отстраненными, эту отстраненность подчеркивают символы и привилегии статуса руководителя; роскошные новые офисные здания могут отгораживать руководителей от повседневной жизни

Стадия: 4 попытки спастись.

Растущие опасности и/или увеличивающиеся риски стадии 3 приводят к тому, что компания оказывается на этапе резкого упадка, теперь заметного всем. Критически важный вопрос здесь таков: как реагируют руководители? Ищут быстрого спасения или возвращаются к принципам, которые изначально сделали компанию великой? Оказавшиеся на стадии 4 обычно прибегают к таким мерам спасения, как назначение харизматичного и обладающего собственным видением лидера; смелая, хотя и неопробованная, стратегия; радикальная перестройка; кардинальная культурная революция; новый продукт — потенциальный блокбастер; меняющее «правила игры» приобретение и иные «убойные» решения. Первые результаты решительных действий могут показаться позитивными, но их эффект длится недолго.

Признаки стадии 4

— Одна панацея за другой. Видна тенденция к тому, чтобы делать резкие движения, например, совершать приобретения, «меняющие правила игры», беспорядочно хвататься за новую стратегию или впечатляющую инновацию в попытке обеспечить быстрый прорыв — и так снова и снова, дергаясь от программы к программе, от цели к цели, от стратегии к стратегии хронически непоследовательно.

— Поиски лидера спасителя. Совет директоров реагирует на угрозы и неудачи поиском харизматического лидера и/или спасителя со стороны.

— Паника и спешка. Вместо того чтобы оставаться спокойными, целеустремленными и ответственными, люди спешат и реагируют на происходящее поведением на грани паники.

— Радикальные изменения и «революция» под гром фанфар. Новую эру характеризует язык «революционных» и «радикальных» изменений. Новая программа! Новая культура! Новая стратегия! Руководители создают шумиху, тратя массу энергии в попытке подтянуть и «мотивировать» людей, разбрасываются модными словечками и громкими лозунгами.

— Реклама прежде результатов. Вместо того чтобы отказаться от завышенных ожиданий, лидеры, недооценивая длительность и трудность разворота, рекламируют свое видение, «продают» будущее, чтобы компенсировать отсутствие текущих результатов, и в итоге формируют модель «много обещаний — мало дел».

— Первый разворот вверх, за которым следует разочарование. Появляются первые положительные результаты, но сохраняются они, увы, недолго, разбиваются одни надежды за другими, компания не копит энергию, не наращивает обороты.

— Замешательство и цинизм. Люди не могут быстро сформулировать, за что выступает компания; ключевые ценности перестают быть значимыми; компания становится просто «местом работы», куда ходят из-за зарплаты; люди теряют веру в свои способности побеждать и достигать целей.

— Хроническая реструктуризация и ухудшение финансового положения. Каждая неудачная инициатива отбирает ресурсы; денежные потоки и финансовая ликвидность начинает снижаться; компания проводит многочисленные реструктуризации; вариантов выбора остается все меньше, а стратегические решения все чаще диктуются обстоятельствами.

Стадия 5: Капитуляция перед кризисом или гибелью.

Чем дольше компания остается на стадии 4, раз за разом принимая «убойные решения», тем вероятнее, то она сорвется в штопор и окажется на стадии 5, когда накопленные неудачи и дорогостоящие ошибочные меры спасения подточат ее финансовое состояние и моральный дух команды настолько, что лидеры потеряют все надежды на великое будущее. В одних случаях руководители принимают решение о продаже компании, в других – организация «усыхает» и становится почти невидимой глазу, а как крайность – просто перестает существовать.

Смысл борьбы — не в выживании, а в создании компании, которая столь явно влияет на окружающий мир и делает это с такими превосходными результатами, что если она перестанет существовать, возникнет зияющая брешь — брешь, которую будет непросто заполнить кому-то другому. Для борьбы требуются лидеры, сохраняющие веру в то, что они смогут найти способ победить в погоне за целью, более масштабной, чем простое выживание (и чем они сами), и при этом обладающие железной волей, необходимой для того, чтобы ради достижения этой цели делать все необходимое, как бы мучительно оно ни было. Лидеры именно такого типа находят выход из мрака и дают нам обоснованную надежду. И именно к этому типу лидерства мы сейчас переходим.

Заключение

Никогда не сдавайтесь. Будьте готовы сменить тактику, но никогда не предавайте свою главную цель. Будьте готовы отказаться от неудачной бизнес идеи, даже закрыть крупное подразделение, в котором давно работаете, но никогда не отказывайтесь от идеи создать великую компанию. Будьте готовы сформировать совершенно иной набор видов
деятельности, пусть даже вовсе не пересекающийся с тем, чем вы занимаетесь сейчас, но никогда не предавайте принципов, которые определяют вашу культуру

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: