Книга «Революция платформ» в кратком изложении. Как сетевые рынки меняют экономику — и как заставить их работать на вас. Саммари книги

Книга «Революция платформ» подробно рассказывает о важнейшем экономическом и социальном явлении нашего времени, которое поставили себе на службу Uber, Airbnb, Amazon, Alibaba, PayPal, eBay и другие наиболее динамично растущие бренды, а именно о платформах — новой бизнес-модели, использующей технологии объединения людей, организаций и ресурсов в интерактивной экосистеме.

Джерри Паркер — Об авторах

Джеффри Паркер — профессор инженерного дела Дартмутского колледжа (начиная с июля 2006 г.) и профессор управленческих наук в Университете Тулана с 1998 г., консультант и сотрудник Программы MIT в области цифровой экономики. До начала своей научной карьеры он работал в сфере проектирования и финансов в компании General Electric. Паркер внес значительный вклад в экономику сетевых эффектов как разработчик теории двусторонних сетей. Исследование Паркера получило поддержку Министерства энергетики, Национального научного фонда и многочисленных компаний. Паркер консультирует ведущих представителей правительства и бизнеса, а также регулярно выступает на конференциях и промышленных мероприятиях. Он получил степень бакалавра в Принстоне и степень магистра и доктора в MIT.

Маршалл ван Альстин — профессор Бостонского университета, консультант и сотрудник Программы MIT в области цифровой экономики. Ван Альстин — мировой эксперт в сфере информационной экономики. Он внес фундаментальный вклад в производительность IT и теории сетевых эффектов. Написанное в соавторстве с ван Альстином исследование двусторонних сетей изучается в бизнес-школах по всему миру. Кроме того, он владеет патентами на методы защиты данных и предупреждения спама. Ван Альстин заслужил шесть наград за лучшее исследование и награды Национального научного фонда: IOC, SGER, iCORPS, SBIR, а также премию Career. Он консультирует ведущих руководителей, часто становится главным докладчиком на конференциях. Ван Альстин — бывший предприниматель и консультант стартапов и компаний, входящих в рейтинг Global 100. Он получил степень бакалавра в Йеле и степени магистра и доктора в MIT. Вы можете связаться с ним по адресу @InfoEcon.

Санджит Чаудари — основатель Platform Thinking Labs и консультант высшего звена по вопросам платформенной бизнес-модели в корпорациях
по всему миру. Он предприниматель по месту работы в Бизнес-школе INSEAD и сотрудник Центра глобального предпринимательства. Он пишет для по-
пулярного блога Platform Thinking (platformed.info), получившего высокую оценку газеты Wall Street Journal, и его работы публиковались в Harvard
Business Review, MIT Technology Review и Wired. Он часто выступает в роли главного докладчика на ведущих конференциях, включая мероприятия
Мирового саммита G20.

Революция платформ — Саммари книги

Если вы хотите узнать, что такое платформы, как они работают, как устроены компании, использующие эту модель, и как создать успешный платформенный бизнес, то эта книга для вас. «Революция платформ» позволит вам легко сориентироваться в новом, меняющемся мире, в котором все мы живем, работаем и развлекаемся.

Глава 1. Наши дни. Встречайте революцию платформ

Сегодня Airbnb — огромное предприятие, работающее в 119 странах, предлагающее более 500 тыс. вариантов проживания, начиная с квартирстудий и заканчивая настоящими замками, в которых уже нашли себе приют более 10 млн гостей. В апреле 2014 г. компания была оценена более чем в 10 млрд долл. Это уровень, выше которого поднялась горстка крупнейших международных гостиничных сетей. Менее чем за десятилетие Airbnb оттянула растущий сегмент потребителей из традиционного гостиничного бизнеса, причем не имея в собственности ни единой комнаты.

Сервис Uber, работающий на базе смартфонов, был запущен в одном городе (Сан-Франциско) в марте 2009 г. Спустя почти пять лет инвесторы оценивали его более чем в 50 млрд долл. Сервис грозит перевернуть или ликвидировать традиционные услуги такси в более чем 200 городах мира, где он действует, причем не имея в собственности ни одного автомобиля.

Китайский розничный гигант Alibaba предлагает около миллиарда различных товаров на одном из своих многочисленных бизнеспорталов (Taobao, электронный аукцион наподобие eBay). Журнал Economist назвал его «величайшим мировым базаром», но Alibaba не принадлежит ни один товар из его ассортимент.

Facebook получает в среднем 14 млрд долл. в год за счет рекламы, которую показывает более полутора миллиардам пользователей, регулярно заходящих на сайт, чтобы читать новости, разглядывать картинки, слушать музыку или смотреть видео. Компания предположительно является крупнейшим медиамагнатом мира, не создавая ни единого оригинального произведения.

Все дело в могуществе платформы — новой бизнес-модели, использующей технологии объединения людей, организаций и ресурсов в интерактивной экосистеме, в рамках которой создается и распространяется поразительный объем ценности для пользователей. Airbnb, Uber, Alibaba и Facebook — только четыре примера революционных платформ. Есть и другие: Amazon, YouTube, eBay, Wikipedia, iPhone, Upwork, Twitter, KAYAK, Instagram, Pinterest и десятки других.

Платформа — простая с виду, но революционная концепция, которая радикально изменяет бизнес, экономику и общество в целом. Как мы покажем, практически любая отрасль, в которой важной составляющей бизнеса является информация, сегодня — кандидат на платформенную революцию. Сюда входят и отрасли, производящие информацию (например, образование и СМИ), и те, в которых ценится информация о потребностях клиентов, колебаниях цен, предложениях, спросе и рыночных трендах. А это практически любой бизнес.

Ключевые идеи Главы 1

1. Ключевая задача платформы — создание связей —— между пользователями и содействие обмену продуктами или социальной валютой, то есть создание ценности для всех участников.

2. Поскольку платформы создают ценность, используя ресурсы, которыми не владеют или которые не контролируют, они способны расти куда быстрее, чем традиционные компании.

3. Платформы получают основной доход от сообществ, которым служат.

4. Платформы выворачивают компании наизнанку, размывая границы бизнеса и преобразуя традиционный внутренний фокус компаний во внешний.

5. Платформы уже преобразили многие крупные отрасли производства, и в будущем нас ждут не менее важные перемены.

Глава 2. Сетевой эффект. Власть платформ

Сетевой эффект означает влияние количества пользователей платформы на ценность, создаваемую для каждого из них. Положительный сетевой эффект — способность большого организованного сообщества платформы производить существенную ценность для каждого пользователя. Негативный сетевой эффект — вероятность того, что рост сообщества плохо организованной платформы снизит ценность для каждого пользователя.

Положительные сетевые эффекты — основной источник ценности и конкурентное преимущество в платформенном бизнесе.

Сетевой эффект — новый экономический феномен, вызванный к жизни технологическими инновациями.

Важно отличать сетевой эффект от других знакомых нам инструментов построения рынка, таких как эффект цены и эффект бренда. Эффект цены мимолетен. Он испаряется, как только скидки отменяются или другая компания делает предложение получше. Эффект бренда надежнее. Он возникает, когда люди начинают ассоциировать бренд с качеством. Но и его, как и эффект цены, часто сложно поддержать.

Ключевые идеи главы 2

1. Гиганты индустриальной эры преуспели благодаря экономии на росте производства, а сегодня они возникают благодаря экономии на росте спроса, проявляющейся в сетевых эффектах.

2. Сетевые эффекты — не то же самое, что эффекты цены и бренда и другие знакомые нам инструменты стимуляции роста.

3. Беспрепятственный доступ и другие особенности масштабирования усиливают воздействие сетевых эффектов на создание ценности.

4. Двусторонний рынок (с производителями и потребителями) порождает четыре вида сетевых эффектов: односторонние (позитивные и негативные) и перекрестные (позитивные и негативные). Растущий платформенный бизнес должен управлять всеми четырьмя.

5. Ключ к сокращению большинства негативных сетевых эффектов — курирование качества, которое повышает шансы производителей и потребителей найти друг друга.

Глава 3. Архитектура. Принципы создания успешной платформы

С чего начать разработку новой платформы? Лучший способ — сосредоточиться на основах. Что именно делает платформа и как она работает? Платформа объединяет производителей с потребителями и позволяет им обмениваться ценностью. Некоторые платформы — например, социальные сети — обеспечивают прямые связи между пользователями. В процессе производитель и потребитель передают друг другу три вещи: информацию, продукты и некую форму валюты и внимание аудитории

Обмен информацией. Любое взаимодействие на платформе начинается с обмена информацией. И она помогает сторонам решить, хотят ли они приступить к обмену и как именно будут в нем участвовать. Любой платформенный бизнес должен облегчать обмен информацией. Для некоторых платформ это единственное назначение.

Обмен продуктами. Обменявшись информацией, участники платформы могут решить также обменяться ценными продуктами.

Обмен валютой. Когда участники платформы обмениваются продуктами, обычно они так или иначе оплачивают их.

Платформы создаются пошагово. Их разработка должна начинаться с определения ключевого взаимодействия между производителями и потребителями. Ключевое взаимо-
действие состоит из трех основных компонентов: участников, единицы ценности и фильтра.

Участники. В любом ключевом взаимодействии заняты два участника: производитель, который создает ценность, и потребитель, использующий ее.

Единица ценности. Как мы отмечали, любое взаимодействие начинается с обмена информацией, имеющей ценность для участников.

Фильтр. Единица ценности доставляется потребителям благодаря фильтрам. Один из примеров фильтра — поисковый запрос.

Когда вы запускаете новую платформу или ищете способ расширить существующую, пристальное внимание к принципам разработки платформ увеличивает ваши шансы создать ценность. Разработчики платформы всегда должны оставлять пространство для случайных открытий, которые часто указывают путь развития. Лучшие платформы создают пространство для пользовательских причуд, и они достаточно открыты, чтобы последовательно отразить эти причуды в устройстве платформы. Интеллектуальная конструкция — неотъемлемая часть создания и поддержки успешной платформы. Но иногда лучший дизайн — это антидизайн, который оставляет пространство для случайного, спонтанного и даже
шокирующего

Ключевые идеи главы 3

1. Разработка платформы должна начинаться с ее ключевого взаимодействия — того, которое лежит в сердце миссии по созданию ценностей.

3. Три основных элемента определяют ключевое взаимодействие: участники, единица ценности и фильтр. Из них важнее всего единица ценности, ее чаще всего и сложнее контролировать.

4. Чтобы ключевое взаимодействие было легким и даже неизбежным,платформа должна выполнять три важнейшие функции: привлекать, стимулировать и объединять. Все три существенны, и с каждой связаны свои трудности.

5. По мере роста платформа часто находит способы  выйти за пределы ключевого взаимодействия. Новые виды взаимодействий могут наслаиваться поверх ключевого, часто привлекая новых участников.

6. Важно тщательно разрабатывать платформу, чтобы сделать взаимовыгодные взаимодействия легкими для многих пользователей. Но так же важно оставить место для случайности и непредсказуемости, поскольку пользователи сами найдут новые способы создания ценности на платформе.

Глава 4. Разгром. Как платформы завоевывают и преобразуют традиционные отрасли экономики

Концепция платформы в основе своей проста: создайте место, где производители и потребители смогут встречаться ради обеспечивающего ценность взаимовыгодного взаимодействия. Главное отличие традиционных платформ от современных, описанное в этой книге, заключается в использовании цифровых технологий, которые
невероятно расширяют охват, скорость, удобство и эффективность. Платформы имеют экономические преимущества, которые позволяют им расти быстрее, чем конвейерным предприятиям. Этот феномен сам по себе привел к подрыву традиционных индустрий: платформенные компании подвинули конкурентов на вершине рейтинга Fortune 500.

Подъем платформенного бизнеса трансформирует структуру бизнес- ландшафта тремя способами, на которые мало кто обратил внимание.

— Отделение капиталов от ценности

— Восстановление посредничества

— Агрегация рынка

Ключевые идеи главы 4

1. Платформы способны побеждать конвейеры благодаря невероятнонизкой себестоимости и ценности от позитивных сетевых эффектов. В результате они растут быстрее, чем конвейеры, и занимают лидирующие позиции в отраслях, где те когда-то доминировали.

2. Рост платформ также переворачивает бизнес другими способами. Он изменяет создание ценности с помощью открытия новых источников ресурсов; изменяет создание ценности и потребление, образуя новые формы поведения пользователей; изменяет контроль качества через общественное курирование.

3. Рост платформ также вызывает структурные изменения во многих отраслях — особенно благодаря восстановлению посредничества, отделению капиталов от ценности и агрегации рынков.

4. Компании-старожилы могут побороться с платформенным прорывом, изучив свои отрасли через призму платформ и разработав собственные экосистемы создания ценностей, как Nike и GE.

Глава 5. Запуск. Курица или яйцо? Восемь способов запустить успешную платформу

Осознание важности стратегии привлечения на рынке платформ, необходимость анализа организации бизнеса конкурентов и реакция на нее — важные элементы стратегии запуска.

1. Стратегия «Следуй за кроликом». Для начала используйте неплатформенный проект, чтобы смоделировать успех, и привлекайте как потребителей, так и производителей на новую платформу, возведенную на проверенной инфраструктуре вашего проекта.

2. Стратегия прицепа. Подключитесь к уже существующей пользовательской базе другой платформы и начните создание единиц ценности с целью переманить ее пользователей на вашу.

3. Стратегия посева. Создавайте единицы ценности, которые полезны хотя бы одной группе потенциальных пользователей. Когда они будут привлечены на платформу, другие группы пользователей, которые захотят взаимодействовать с ними, последуют в том же направлении.

4. Стратегия ключевых участников. Создайте стимулы для привлечения ключевой группы пользователей на вашу платформу.

5. Стратегия одной стороны. Создайте бизнес вокруг продуктов, которые выгодны одной группе пользователей, а позже преобразуйте бизнес в платформу, пригласив вторую группу пользователей, которые хотят взаимодействовать с первой.

6. Стратегия евангелизма. Разработайте свою платформу так, чтобы привлечь производителей, которые могут убедить потребителей стать пользователями вашей платформы.

7. Стратегия большого взрыва. Используйте одну или несколько традиционных push-стратегий, чтобы обеспечить повышенные интерес и внимание к вашей платформе. Они повлекут за собой одновременный эффект подключения, создавая почти сформировавшуюся сеть практически моментально.

8. Стратегия микрорынка. Начните с выбора маленького рынка, который охватывает уже активно взаимодействующих участников. Это позволит платформе обеспечить высокую связность, характерную для большого рынка, уже на ранних стадиях роста.

Ключевые идеи главы 5

1. Одно из отличий платформы от традиционного конвейерного бизнеса состоит в том, что в мире платформ создаются стратегии привлечения (pull-стратегии), чтобы поощрять виральность, и они важнее, чем push-стратегии (такие как реклама и пиар), использующиеся в обычном маркетинге.

2. Успешные платформы применяют одну из восьми проверенных стратегий для решения «проблемы курицы и яйца»: «следуй за кроликом», стратегию прицепа, стратегию посева, стратегию ключевых участников, стратегию одной стороны, стратегию евангелизма, стратегию большого взрыва и стратегию микрорынка.

3. Скорость расширения платформы может быть увеличена благодаря виральному росту. Он зависит от четырех ключевых элементов: носителя, единицы ценности, внешней среды и реципиента.

Глава 6. Монетизация. Как получить выгоду от сетевого эффекта

Неотделимая ценность платформенного бизнеса заключается прежде всего в создаваемых им сетевых эффектах. Но монетизация последних — особая статья. Сетевые эффекты делают платформу привлекательной, формируя циклы самоподдерживающей обратной связи, которые выращивают пользовательскую базу, часто требуя минимальных вложений от владельцев. Чем больше ценности создали производители на платформе, тем больше она привлекает потребителей, а те привлекают больше производителей и обеспечивают дальнейшее создание ценности.

Существуют четыре формы ценности:

— Для потребителей: доступ к ценности, созданной на платформе. Любители видео считают ценными видео на YouTube; пользователи Android — различные действия, которые они совершают с помощью приложений; учащиеся на Skillshare — курсы, доступные на сайте.

— Для производителей или представителей третьей стороны: доступ к рынку или сообществу. Airbnb ценен для хозяев, потому что дает им доступ к международному рынку путешественников. Рекрутеры компаний считают ценной сеть LinkedIn, потому что она позволяет им связываться с потенциальными соискателями. Продавцы считают
ценным сайт Alibaba, потому что он помогает им продавать свои товары покупателям со всего мира.

— Для потребителей и производителей одновременно: доступ к инструментам и услугам, которые облегчают взаимодействие. Платформы создают ценность, снижая барьеры и сокращая трудности, которые мешают производителям и потребителям взаимодействовать. Kickstarter помогает одаренным предпринимателям собирать деньги на новые проекты. eBay в сотрудничестве с PayPal позволяет любому создать интернет-магазин, который работает с клиентами со всего мира. YouTube позволяет музыкантам показывать своим поклонникам видео выступлений, избавляя их от необходимости выпускать физический продукт (CD или DVD) и заключать сделки с посредниками, которые бы его продавали.

— Для потребителей и производителей одновременно: доступ к механизмам курирования, которые улучшают качество взаимодействия. Потребители ценят доступ к высококачественным.

Эти четыре формы ценности не могут существовать без платформы. Таким образом, они являют собой источники добавочного капитала, который создает платформа.

Цель платформы — не только в том, чтобы привлечь побольше участников и взаимодействий. Она также должна предпринимать шаги, чтобы поощрять желательные взаимодействия и затруднять нежелательные

Способ монетизации № 1. Взимание комиссии

Взимание комиссионного сбора — мощный способ монетизации ценности, созданной платформой, без подавления роста сетевых эффектов. Поскольку продавцы и покупатели должны будут платить только тогда, когда сделка состоялась, их не отталкивают от присоединения к платформе и участия в ее жизни.

Способ монетизации № 2. Оплата доступа

Иногда платформу можно монетизировать, взимая с производителей плату за доступ к сообществу пользователей, которые присоединились к платформе не для того, чтобы взаимодействовать с производителями, а по другим причинам.

Способ монетизации № 3. Оплата расширенного доступа

Иногда платформа, которая упрощает перевод денежных средств, не в состоянии присвоить и монетизировать транзакцию. Но она может взимать с производителей плату за расширенный доступ к пользователям. Это относится к предоставлению инструментов, которые позволяют производителю выделиться на фоне прочих и стать заметными на двусторонней платформе, несмотря на изобилие конкурентов и вытекающую из этого интенсивную конкуренцию за внимание потребителя. Платформы, которые взимают плату
с производителей за более адресные сообщения, более привлекательные представления или взаимодействия с особо ценными пользователями.

Другой способ монетизации расширенного доступа состоит в том, чтобы пользователи платили за снижение барьеров, которые иначе воздвигаются между ними.

Способы монетизации 4. Оплата расширенного курирования.

Когда контента на платформе слишком много, потребителям все тяжелее найти высококачественный и нужный. Ценность платформы для них снижается. И тогда потребители могут быть готовы заплатить за доступ к гарантированному качеству — иными словами, за расширенное курирование.

Ключевые идеи главы 6

1. Платформа, которой грамотно управляют, может  создавать дополни тельную ценность четырьмя способами: через доступ к созданию ценности, через доступ к рынку, через доступ к инструментам и через курирование. Монетизация заключается в присвоении части созданной дополнительной ценности.

2. Техники монетизации платформы включают взимание комиссионного сбора, платы за расширенный доступ, платы с третьих лиц за доступ к сообществу и оплату подписки за расширенное курирование.

3. Один из самых рискованных выборов при монетизации заключается в решении, с кого требовать деньги: различие в ролях, которые играют разные пользователи, означает, что давление на них может привести к непредсказуемым сетевым эффектам.

4. Учитывая сложность монетизации, менеджеры платформы должны принимать стратегии монетизации в расчет при принятии любого решения, связанного с устройством платформы.

Глава 7. Открытость. Можно и нельзя для пользователей и партнеров платформы.

Платформа является «открытой» в том случае, если нет никаких ограничений на участие в ее развитии, коммерциализации или использовании либо любые ограниче-
ния — например, требование следовать техническим стандартам или оплатить лицензионный взнос — разумные и недискриминирующие, применяются одинаково ко
всем потенциальным участникам платформы.

Закрытость не означает абсолютного запрета внешних участников на платформе. Она также может включать создание настолько обременительных условий участия, что потенциальные пользователи откажутся от него, либо требование настолько высокой оплаты («ренты»), что величина прибыли, получаемой от участия, окажется ниже затрат3. Выбор между открытостью и закрытостью — не выбор между черным и белым. Между двумя крайностями есть целый спектр вариантов.

Задача открытия платформы для этих пользователей — облегчить создание и предложение как можно более качественного контента. Разумеется, речь идет о развитии именно высококачественного контента. Именно поэтому большинство платформ отказываются от полной открытости как стратегии управления участием пользователей.

Ключевые идеи главы 7

1. Существует три типа решений об открытости, которые принимаются менеджерами платформы. Они касаются участия менеджеров/спонсоров, разработчиков и пользователей.

2. Управление и спонсорство платформы может осуществляться одной компанией, разными компаниями или группами компаний. Четыре возможные комбинации приводят к различным схемам открытости и контроля, с разными преимуществами и недостатками.

3. Открытость/закрытость — не аналог «черного» и «белого». Существуют оттенки серого, достоинства и негативные последствия в любой точке спектра. Иногда схожие платформы решают конкурировать на основе различающейся политики открытости.

4. Зрелые платформы часто развиваются в сторону большей открытости. Это требует постоянной переоценки и настройки процессов курирования, чтобы убедиться в стабильно высоком качестве контента плат формы и ценности услуг.

Глава 8. Управление. Правила, приносящие выгоду и стимулирующие рост.

Управление — набор правил, описывающих, кто может входить в экосистему, как поделить ценность и как решать конфликты. Чтобы понять, как правильно управлять сообществом, нужно усвоить правила, регулирующие экосистему. Задача управления состоит в том, чтобы создавать стоимость и честно распределять ее между теми, кто вносит свой вклад. Грамотное управление важно как для государств, так и для платформенных компаний: нельзя полагаться на справедливые и удовлетворительные для всех участников итоги взаимодействия на полностью свободных рынках, где люди и организации взаимодействуют без правил, ограничений или техники безопасности.

Вот семь правил, вошедших в Декларацию Егге:

1. С настоящего момента все команды будут открывать свои данные и возможности через служебные интерфейсы.

2. Команды обязаны общаться друг с другом через данные интерфейсы.

3. Не допускаются другие формы внутренней коммуникации: ни прямые ссылки, ни непосредственное чтение данных базы другой команды, ни модель общей памяти и никакие другие обходные пути. Единственный способ связи — контакты через служебные интерфейсы.

4. Не имеет значения, какую технологию они используют. HTTP, Cobra, Pubsub, частные протоколы. Неважно. Безосу наплевать.

5. Все служебные интерфейсы без исключения должны быть разработаны с нуля, чтобы их можно было сделать открытыми. Это значит, что команда должна придумать и разработать интерфейс, доступный внешним разработчикам. Никаких исключений.

6. Всякий, кто этого не сделает, будет уволен.

7. Спасибо, всем хорошего дня!

Правила самоуправления, которым следуют лаборатории архитектуры Intel пр и запуске стандарта USB

1. Дайте клиентам голос в ключевых решениях. Используйте надежно защищенное подразделение для разрешения спорных моментов.

2. Ради сохранения доверительных отношений открытые стандарты должны оставаться открытыми.

3. Честно обращайтесь с интеллектуальной собственностью, вашей и чужой.

4. Создайте четкий план и придерживайтесь его. Обязательства действовать или бездействовать должны заслуживать доверия.

5. Сохраняйте за собой право выходить на стратегически важные рынки при условии предварительного уведомления. Не пугайте людей и не манипулируйте новостями.
6. В случае крупных инвестиций делите риски и ставьте на свои деньги.

7. Не обещайте не менять платформу. Обещайте быстро ставить партнеров в известность. Вкладывайтесь в игру, чтобы перемена коснулась платформы, а не только партнера.

8. Можно предлагать различные выгоды партнерам с разными капиталами. Но убедитесь, что все понимают, как им к вам обратиться.

9. Поддерживайте долгосрочное финансовое здоровье партнеров, особенно мелких.

10 . По мере взросления бизнеса все чаще принимайте решения в пользу движенияот ядра платформы вовне, к сопутствующим товарам, новым предприятиям, которые пожирают платформу

Ключевые идеи главы  8

1. Управление необходимо, потому что абсолютно свободные рынки обречены на сбой.

2. Сбой рыночного механизма в целом порождается информационной асимметрией, внешними обстоятельствами, властью монополий и риском.Грамотное управление помогает предотвращать и ослаблять рыночный сбой.

3. Базовые инструменты управления платформой  включают законы, нормы, дизайн и рынки. Каждый должен быть разработан и аккуратно применен для поощрения положительных взаимодействий участников платформы и предотвращения плохих.

4. Самоуправление также критично для эффективного управления платформой. Грамотно управляемые платформы руководят своими действиями, следуя правилам прозрачности и участия.

Глава 9. Статистика. Как владельцы платформы могут измерить по‑настоящему значимые параметры

К сожалению, традиционные метрики, используемые при организации и управлении конвейерными бизнесами, быстро становятся бесполезными в контексте платформы, а разработка альтернативных параметров, которые эффективно характеризуют реальное состояние и перспективы роста платформенного бизнеса, непрост.

Статистика платформы должна измерять уровень успеха взаимодействий и факторы, которые на него влияют. Платформы существуют для облегчения положительных  взаимодействий, в частности между производителями и потребителями ценности. Крайне важно измерять и отслеживать глубину вовлеченности как производителей, так и потребителей на платформе и их способность расширить свое участие в будущем.

Этап 1: показатели на фазе стартапа. Ресурсы стартапов — и конвейеров, и платформ — как правило, ограниченны. В поисках денег, времени и талантов люди обнаруживают, что выполняют работу за многих специалистов сразу, причем часто в областях, далеких от их компетенции. В такой обстановке важно и очень сложно определить критерии информации, сбору и анализу которой стоит уделить внимание. Три ключевых фактора: ликвидность, качество подбора и доверие — критичны для измерения здоровья практически любого типа недавно появившейся платформы. Но частные характеристики конкретной платформы могут потребовать дополнительных, более специализированных методов
измерения. Разнообразие и виды параметров, которые могут пригодиться на этапе стартапа, ограничены только вашим воображением и природой деятельности в вашей растущей экосистеме.

Этап 2: статистика фазы роста. Показатели, которые лучше всего отражают количество и качество взаимодействий в вашей экосистеме, будут изменяться в течение жизненного
цикла платформы. Поэтому важно выявить точку перехода. Компании часто делают одну и ту же ошибку, применяя показатели, которые их бизнес уже перерос. Выявить и выбрать ключевые метрики, которые наиболее применимы к вашим сегодняшним решениям, важно на каждой стадии развития платформы.

Этап 3: статистика фазы зрелости. Когда платформа проходит стадии стартапа и начального роста, возникают новые проблемы и вызовы. Эрик Райс, писатель и предприниматель, продвигавший идеи «экономичного стартапа», подчеркивает, что в зрелой компании статистика и постоянные инновации должны быть тесно взаимосвя-
заны. «Когда вы улучшаете ваши продукты, — замечает Райс, — единственное доказательство успеха — статистика. Так что, внедряя инновации, тестируйте их, отталкиваясь от базовых параметров

Ключевые идеи главы 9

1. Поскольку ценность платформы в первую очередь —— зависит от сетевых эффектов, статистика платформы должна пытаться измерить уровень успеха взаимодействий и факторы, которые на нее влияют. Успех взаимодействий привлекает активных пользователей и тем самым усиливает положительные сетевые эффекты.

2. На стадии стартапа платформенные компании должны сосредоточиться на показателях, которые описывают характеристики, облегчающие ключевое взаимодействие на платформе. К ним относятся ликвидность, подбор и доверие. Эти характеристики измеряются в зависимости от природы платформы.

3. На стадии роста платформенные компании должны сосредоточиться на показателях, которые влияют на рост и увеличивают ценность. К ним относятся сравнительный объем долей пользовательской базы, жизненный цикл производителей и потребителей и уровень конверсии продаж.

4. На этапе зрелости платформы должны сосредоточиться на показателях, ведущих к инновациям, выявив новые функции, которые могут создать ценность для пользователей, а также показатели, помогающие выявить стратегические угрозы от конкурентов, на которые необходимо ответить.

Глава 10. Стратегия. Как платформы изменяют конкуренцию

В мире платформ изменяется сама природа конкуренции. Компании обнаруживают, что новые конкурентные угрозы исходят от самых неожиданных соперников, вопреки всякому здравому смыслу.

Конкурентный прием № 1. Предупреждение размещения на разных платформах путем сокращения доступа.  В мире платформ на первый план вышли новые конкурентные факторы. Они помогают определять, кто участвует в экосистеме платформы, ценность, которую они помогают создавать, тех, кто контролирует ее, и, наконец, размер рынка.  И эти новые факторы стали целями новых конкурентных стратегий.

Конкурентный прием № 2. Поддержка инноваций и захват их ценности. Открытая природа платформ дарит пользователям невероятные возможности для создания новой ценности. Менеджеры могут развивать свой бизнес, сначала давая партнерам возможность беспрепятственно создавать инновации, а затем захватывая часть или всю созданную ценность путем их приобретения или копирования.

Конкурентный прием № 3. Использование ценности информации. Один из избитых афоризмов интернет-экономики гласит: «Информация — это новая нефть». Как и другие клише, он во многом верен. Информация может быть источником невероятной ценности для платформенного бизнеса, и под верным управлением компании используют данные, чтобы укрепить свои конкурентные позиции самыми разными способами.

Конкурентный прием № 4. Новое определение слияний и поглощений. Классическая стратегия слияний и поглощений (Merge and Acquisition, M & A) предполагает, что лидеры бизнеса должны атаковать конкурентов либо ради доступа к продуктам-заместителям, либо ради доступа к рынку, либо ради снижения стоимости цепи поставок. В мире, которым правят пять конкурентных сил, ключевой вопрос, влияющий на уравнение M & A, заключается в том, есть ли у намеченной жертвы ров, защищающий внушительную крепость ценности. Менеджеры платформ должны изменить эту стратегию. Для них ключевой вопрос заключается в том, создает ли выбранная ими компания ценность для пользовательской базы, во многом пересекающуюся с той, которую они предоставляют сами.

Конкурентный прием № 5. Захват платформы. Менеджерам платформы нужно постоянно изучать окружение, наблюдая за активностью других платформ, в частности тех, которые обслуживают схожие или смежные пользовательские базы. Мы называем такие платформы  смежными. Когда на них возникает новая функция, она может представлять конкурентную угрозу: есть вероятность, что пользователи вашей платформы найдут новую функцию достаточно привлекательной, чтобы регистриро-
ваться на разных платформах или уйти с вашей.

Конкурентный прием № 6. Продвинутая разработка. В мире традиционного бизнеса компании конкурируют, пытаясь создать более качественные продукты. А платформы конкурируют, пытаясь улучшить качество инструментов, которые они предоставляют, чтобы привлечь пользователей, облегчить взаимодействия и свести производителей с по-
требителями (базовые элементы платформенного дизайна, которые мы рассмотрели в главе 3).

Ключевые идеи главы 10

1. Конкуренция платформ похожа на трехмерные —— шахматы и происходит на трех уровнях: платформа против платформы, платформа против
партнера, партнер против партнера.

2. В мире платформ конкуренция менее важна, чем сотрудничество и сотворчество. Контроль над отношениями становится важнее, чем контроль над ресурсами.

3. Среди методов, которые платформы используют, чтобы конкурировать друг с другом, можно назвать: предотвращение размещения на разных платформах путем ограничения доступа, поддержка инноваций, а затем захват их ценности, использование информации, поддержка партнерства вместо слияний и поглощений, захват платформ и улучшение дизайна.

4. На некоторых платформенных рынках наблюдается  эффект «победитель получает всё». На него влияют четыре основных фактора: экономия на росте предложения, сетевые эффекты, затраты на смену платформы и размещение на разных платформах и нехватка нишевой специализации. На рынках, где победитель забирает всё, конкуренция
становится особенно жесткой.

Глава 11. Законодательство. Как нужно (и как нельзя) управлять платформами

Рассмотрим самые серьезные проблемы государственного регулирования, которые вышли на первый план в результате роста платформенных бизнесов за последние два десятилетия.

Доступ к платформе. Поскольку значимость платформ растет, доступ к ним может оказаться в фокусе внимания контролирующих органов. Когда определенных потенциальных участников не допускают на платформу, сразу возникает вопрос: кто получает выгоду от их исключения, насколько оно справедливо и каким окажется его влияние на рынок в долгосрочной перспективе.

Справедливое ценообразование. Практика, которая традиционно привлекает интерес законодателя, — хищническое ценообразование: ситуация, когда компания оценивает продукты так низко, что, вероятно, не может на них зарабатывать. Низкие цены временно привлекают потребителей, но в долгосрочной перспективе вредят им, вытесняя конкурентов из биз-
неса, что позволяет оставшемуся поставщику повысить цены до монопольного уровня. В этом, конечно, и состоит цель хищника, и это объясняет, почему законодатель иногда вмешивается, чтобы запретить практики ценообразования, которые по своей природе хищнические.

Защита персональных данных и безопасность. Граждане давно имеют поводы беспокоиться о том, что компании способны делать с информацией, которую они собирают о потребителях. Способность бизнеса собирать подробные данные об индивидуальных домохозяйствах невероятно усилилась с введением потребительских кредитных карт. Эта финансовая инновация позволила увеличить траты потребителей, облегчив их доступ к кредитам. Но это, конечно, означало, что банки получили солидный стимул исполь-
зовать данные, чтобы измерять кредитоспособность потребителей. Возникло три ведущих агентства информации о потребительских кредитах: Equinox, Experian и Transunion, которые занимаются таким анализом. В обмен на детали сделок, получаемые от банков, агентства составляют кредитные оценки потребителей, которые банки могут использовать, чтобы решить, кому продлевать кредит, и если да, то насколько. Если вы брали кредит на машину или ипотеку, вы знаете, как важна кредитная репутация.

Национальный контроль информационного капитала. Глобальное распространение интернета затруднило регулирование бизнеса. Развитие разумных правил, учитывающих роль национальных границ в сделках, и поиск способов применять их последовательно и справедливо заметно осложнен в мире, который пронизан электронными связями. Один из при-
меров проблем, присущих платформенному бизнесу, — правила национального контроля над доступом к данным.

Налоговая политика. Одна из самых острых юридических тем, связанных с платформами, — налоговая политика. Когда быстрорастущие платформы, которые делают бизнес по стране и даже по всему миру, реорганизуют экономику и вытеснят из бизнеса многочисленные семейные местные компании, кто получит налоги с продаж? Должны ли они выплачиваться по месту нахождения основного производителя или собираться в месте потребления? Ответы на эти вопросы имеют существенное экономическое и политическое значение

Ключевые идеи главы 11

1. Противники регулирования обращают внимание —— на такие феномены, как институт регулирования, чтобы доказать, что правительственное
вмешательство в бизнес, как правило, неэффективно. Но история показывает, что определенный уровень социального регулирования бизнеса благотворен как для экономики, так и для общества в целом.

2. Существует ряд вопросов законодательства, которые уникальны для платформенного бизнеса или требуют свежего взгляда в свете экономических изменений в связи с ростом платформ. Они включают: доступ к платформам, совместимость, честное ценообразование, защиту данных и безопасность, национальный контроль над источниками
информации, налоговую политику и регулирование труда.

3. Поток новых данных, созданный в эпоху информационных технологий, дает возможность создать новые законодательные подходы, основанные на прозрачности и ответственности, а не ограничении доступа к рынку. Но их необходимо разрабатывать тщательно и осторожно, чтобы полностью защищать общество.

4. Экономические схемы для индустрий с сетевыми эффектами предполагают, что само по себе доминирование необязательно вызывает необходимость государственного регулирования. Напротив, неудача управления внешними обстоятельствами, злоупотребление положением, манипулирование общественностью и блокирование инноваций
могут означать, что вмешательство в платформенный рынок необходимо и уместно.

Глава 12. Завтрашний день. Будущее революции платформ

Образование — наверное, главный пример крупной отрасли, которая созрела для платформенного переворота. Пример Skillshare, Udemy, Coursera, adX, Khan Academy и других пока-
зывает, что попытки создать образовательные платформы уже ведутся.

Как и образование, здравоохранение является информационно-интенсивной отраслью, которая использует немасштабируемых контроллеров (в форме сетей страховых компаний и востребованных терапевтов, чьи рекомендации необходимы, чтобы получить консультацию)

В самой простой форме платформенная модель могла бы сделать доступ к здравоохранению более быстрым и удобным, предоставив интерфейс вроде Uber, который позволит людям находить медицинскую помощь, где бы они ни были.

Современные финансовые онлайн-платформы, например PayPal и Square, создали новые способы проведения денежных платежей (онлайн в случае с PayPal и на основе мобильного приложения в случае со Square), которые открыли путь созданию новых категорий продавцов).

Логистика и перевозки — экономические функции, благодаря которым люди и вещи эффективно перемещаются с места на место.

Ключевые идеи главы 12

1. К отраслям, которые особенно подвержены трансформации платформ в ближайшем будущем, относятся информационно интенсивные, с немасштабируемыми контроллерами, сильно разрозненные и характеризующиеся крайней информационной асимметрией.

2. Индустрии, которые менее уязвимы перед платформами в ближайшее время, включают те, чье регулирование особенно дорого обходится.Риску неудачи подвержены и ресурсно-интенсивные отрасли.

3. Можно предположить особые изменения, которые, скорее всего, затронут отдельные отрасли в ближайшие десятилетия, включая образование, здравоохранение, энергетику и финансы.

4. Платформенная модель продолжит менять рынки труда и профессиональных услуг, а также деятельность правительства.

5. Интернет вещей добавит новый уровень связности и силы платформам будущего, объединяя людей и устройства и обеспечивая новые способы создания ценности.

6. Революция платформ может непредсказуемо изменить наш мир, призывая общество создавать творческие, человеческие ответы на про блемы, которые вызовет эта перемена.