Читать онлайн книгу «Уэлч Мои годы в GE» в кратком изложении. Саммари.

Джек Уэлч в максимально подробных деталях описал свою профессиональную карьеру. В основе структуры книги – карьерные этапы Джека (на позиции инженера, мелкого руководителя, более значимой шишки и др.). Простое и безыскусное описание деятельности Джека зачастую сводится к стилизации под ковбойские вестерны.

Джек Уэлч- Об авторе

Джек Уэлч — известный  американский предприниматель. Джек Цэлч занимал пост генерального директор  компании General Electricв 1981 — 2001 годах.

Джек Уэлч в настоящее время является советником компаний, входящих в Fortune 500. Джек выступает с лекциями перед бизнес-сообществом и студентами.

Мои годы в GE — Обзор книги

Во многих странах (в России в том числе) за время развития капитализма так и не сформировался класс профессиональных наемных генеральных директоров. Всем известны имена крупнейших российских предпринимателей, построивших свой бизнес с нуля; практически сложился в России и класс профессиональных менеджеров: продавцов, финансистов, маркетологов, но о легендарных генеральных директорах (впрочем, как и HRов) почти не слышно, потому что:

— Управленцы лидеры, подобные Уэлчу, недолго остаются на наемных должностях и быстро создают свой бизнес.

— Генеральные директора в России уделяют мало внимания продвижению собственного имиджа, а ведь это одна из ключевых функций СЕО, который по самой сути своей позиции является лицом компании.

— Должность наемного генерального директора действительно уникальна в том плане, что она требует от человека редкого дара — вести себя как хозяин бизнеса, формально таковым не являясь.

Как выбирали Джека Уэлча

СЕО компании, который предложил Уэлчу занять его позицию, использовал практику пролонгированных (раз в 23 месяца) «собеседований об авиакатастрофе», в рамках которого задавал следующие вопросы:

• Представьте, что мы с вами летим в одном из наших самолетов и он разбивается. Мы оба погибаем. Кто должен стать следующим председателем совета директоров General Electric?
• Что вы думаете о сильных и слабых сторонах остальных претендентов?
  Как вы оцените ум, способности к лидерству, честность и репутацию всех других  претендентов?
• Какова ваша персональная совместимость с другими претендентами?
• Кто вошел бы в вашу руководящую команду?
• Какие главные проблемы предстанут перед компанией после вашего принятия должности?
• Оцените свою работу в качестве вице-председателя, директора и представителя компании, напишите о своем личном росте и о том, что будет давать обществу корпорация под нашим руководством.

Про ошибки, которые иногда допускаются

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это поможет вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников встречи присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух — это сигнал, что критикан должен остановиться.

Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в «водоворот GE»: паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE. Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями направлений, стоивших миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им недовыполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день. Выбраться из такого «водоворота» способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.

Про воспитание потенциала

Одно из реальных преимуществ крупной компании — способность заниматься большими проектами с огромным потенциалом. Но это преимущество быстро сойдет на нет, если сурово наказывать людей, которым не удалось достичь сверхамбициозных целей. Так можно отбить всякое желание рисковать и брать ответственность на себя. Чтобы помочь людям осуществить самые смелые мечты, лучше всего выделять скромные идеи с большим потенциалом, а потом давать сотрудникам примеры для подражания и ресурсы для превращения небольшого проекта в процветающий бизнес. Кроме того, все сотрудники должны были знать, что в компании разрешается идти на большой риск и проигрывать.

Увольнение

Я научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, я как минимум два-три
раза высказывал ему свое разочарование и давал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения я посылал ему письменные замечания.

Даже если моя откровенность была неприятна, все менеджеры точно знали, в каком положении они находятся. Люди должны пережить удивление и разочарование еще при первом разговоре, а не тогда, когда их уже просят уйти. Я не помню ни одного случая, чтобы сообщение об увольнении потрясло или ошеломило менеджера в последнем разговоре со мной, когда я говорил: «Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать».

Про повышение

Уэлч часто прибегал к практике «повышения на поле боя» — приезжая в удаленный офис и проводя или встречу или аттестацию со всеми сотрудниками офиса, он мог рядового специалиста или начинающего менеджера повысить на несколько уровней сразу (например, до директора филиала в 50 человек). Кроме того, Джек часто прибегал к так называемым «кроссфункциональным» повышениям, переводя успешных руководителей одного подразделения (например, производства каких-то химикатов) на управление совершенно другой отраслью (например, телевидения или направления кредитования).

Парадокс Уэлча

Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким. Жесткие решения о людях и заводах — предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о «мягких» ценностях, например «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». «Мягкие» ценности неэффективны, если они не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат.

Знаменитый принцип дифференциации 20-70-10

Класс А — активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной. У них есть то, что мы называем «четырьмя «Е» лидерства в GE»:

• Очень высокий уровень энергии (energy).
• Способность заряжать энергией (energize) других людей для достижения общих целей.
• Умение принимать непростые решения (edge).
• Способность постоянно выполнять (execute) нужную работу и обещания.
• Именно увлеченность — самое большое различие между сотрудниками классов А и В.

Класс В — сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Мы направляем много энергии на улучшение сотрудников класса В и хотим, чтобы они каждый день стремились узнать, что мешает им перейти в класс А. И обязанность менеджера — помочь им туда попасть.

Сотрудники класса С не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем некоторые ресурсы на их перемещение.

Подход к оплате труда

Интересная мысль – начисляя премии, можно попросить всех сотрудников составить список своих достижений за год. В некоторых случаях по шесть человек без тени сомнения поставят именно себе в заслугу заключение одной и той же сделки или реализацию того или иного проекта, даже если его выполняла команда из десяти человек.

Принципы успеха Джека Уэлча

В одной из последних глав Джек перечисляет свои принципы успеха и компетенции, выполнение которых позволило ему быть успешным руководителем:

1. Честность. Можно быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно. Репутация честного человека поможет руководителю, как в хорошие, так и в трудные времена. Окружающие всегда будут знать, что руководитель поступит с ними честно, даже когда они будут возражать.

2. Понимание взаимосвязи между корпорацией и обществом. Социальная ответственность начинается с построения сильной конкурентоспособной компании. Только процветающая организация может улучшать жизнь людей и общества.

3. Необходимость руководителю «задавать тон». Организация равняется на своего лидера. Руководители должны понимать, что тысячи подчиненных берут с них пример — и в выполнении своих обязанностей, и в отношениях с другими сотрудниками.

4. Максимальное использование интеллекта организации. Существенная обязанность руководителя — раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников.

5. Принцип «Сначала люди, потом стратегия». Лучшие стратегии в мире не оправдают ожиданий, если их не будут развивать и воплощать правильно подобранные руководители.

6. Неформальная обстановка в компании. Бюрократизм душит и ограждает от реальности, а неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество.

7. Важность уверенности в себе у рядовых сотрудников. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственна восприимчивость: он приветствует изменения и новые идеи из любых источников, не боится того, что его взгляды будут поставлены под сомнение, и получает удовольствие от интеллектуальных схваток, которые развивают идеи.

8. Увлеченность. Эта характеристика компенсирует многие недостатки: все победители увлечены своим делом больше остальных, для них нет мелочей или слишком смелых целей. Отбирая руководителей, следует всегда искать именно эту характеристику.

9. Стремление к большему. Часто стратегические планы оказываются невыполнимыми, поэтому, если компания по настоящему стремится к большему, ее руководители должны составлять планы действий, где отражены самые высокие цифры, которые они могли бы достичь, так называемые желаемые показатели и реально осуществимые планы.

10. Значимость праздников для «просто» сотрудников. Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих людей он — просто работа.

11. Вознаграждение за нужные показатели.  Руководителю всегда следует отвечать на вопрос: «Я уверен, что мы измеряем и вознаграждаем именно то, что нам нужно?». Если руководитель измеряет одно, а вознаграждает за другое, то рискует не получить желаемых результатов.

12. Использование дифференциации сотрудников. Никому не нравится играть роль господа бога, распределяя людей по классам, а особенно выбирать худшие 10%. Руководителю следует рассматривать ее как ключ к построению организации высокого класса.

13. Ответственность за людей. Руководитель в крупной компании должен понимать, что направление бизнеса принадлежат ему, а людей он берет в аренду у компании: руководитель должен делиться лучшими сотрудниками, чтобы они приносили выгоду не только его отделению.

14. Постоянные оценки.  Оценка сотрудников нужна руководителю как кислород: в системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Следует все время оценивать людей — и для решений по повышениям зарплаты.

15.  Значимость стратегии. Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть динамичной и упреждающей

16. Понимание специфики работы с конкурентами. Не следует недооценивать конкурентов.

17.  Важность работы на местах. В центральном офисе ничего не производят и не продают. Чтобы иметь понятие о том, что действительно происходит в компании, руководитель должен наблюдать за работой на местах.

18. Рынки и наше представление о них. Рынки не достигают зрелости, в отличие от умственных способностей некоторых людей

19. Инициативы и тактические приемы. За двадцать лет у нас было только четыре настоящих инициативы: глобализация, услуги, «Шесть сигм» и электронный
бизнес.

20. Разъяснение и закрепление информации. Чтобы донести до сотрудников идею, руководителю без конца следует повторять ее на каждой встрече и собрании, год за годом, даже когда она набивает ему оскомину. Только тогда ее поймут и поддержат сотни тысяч людей.

21. Опросы сотрудников. В опросах не следует спрашивать о качестве блюд в столовой или желаемых льготах.

22. Улучшение функции. Когда руководителю кажется, что какое-то функциональное направление компании работает недостаточно хорошо, следует назначить себя его неофициальным директором.

23. Руководитель как менеджер по рекламе. Очевидно, что управление имиджем и репутацией компании — обязанность СЕО.

24. Личное участие в рабочем процессе. Если руководитель чувствует, что может помочь команде, то ему, выражаясь метафорой, следует «выйти на поле», а в остальных случаях – следует «болеть» за своих людей на трибуне.

25. Умение «Составлять диаграммы» и делать сложное простым. Руководителю следует свести сложную проблему к простой диаграмме: так она будет более понятной и ему и аналитикам.

26. Знание правил борьбы с проблемами. Руководителю часто следует говорить: «Давайте попробуем продраться через эту проблему