Книга Веди людей за собой в кратком изложении — Дэвид Новак

Книга Веди людей за собой рассказывает о том как увлечь и воодушевить своих людей , а также заставить их почувствовать искренний энтузиазм.

Дэвид Новак — Об авторе

Дэвид Новак — СЕО компании Yum!Brands. Теперь в его команде 1 400 000 сотрудников. Это крупнейшая мировая ресторанная сеть — она насчитывает более 35 тысяч ресторанов по всему миру, ей принадлежат такие бренды, как KFC, Pizza Hut, Taco Bell и многие другие.

Дэвид разработал лидерскую программу «Веди людей за собой», благодаря которой Yum!Brands стала признанным лидером в области мотивации и вовлечения сотрудников.

Веди людей за собой — Саммари книги

Наметьте Прорыв в своем бизнесе

Главное для успешного лидера – понимать, куда вы хотите вести. Я начал свою программу с прямого вопроса: «Что вам представляется единственно значимым для роста вашего бизнеса и изменения всей вашей жизни?» Постановка правильной цели – вот ключ к достижению успеха. Руководители часто терпят неудачу, если ставят недостаточно масштабные цели. Никто из нас не хочет потерпеть провал по целому ряду причин (сохранение работы – одна из важнейших), поэтому мы склонны осторожничать, боясь замахнуться слишком высоко. По правде сказать, стремление к чему-то посредственному, не великому не вдохновит людей, находящихся рядом с вами.

Что для вас самое значимое?
Единственно важными для вас должны быть прорывы. А вовсе не что-то,
что вы можете легко совершить в последующие
несколько дней, недель или месяцев.
1. Что вам представляется единственно значимым для роста бизнеса или изменения вашей жизни?
2. Опишите, каким вы представляете себе результат при достижении Смелой цели. Записав его, спросите себя:
«Достаточно ли высоко я ставлю планку? Действительно ли меня увлекает эта проблема? Не заставляет ли она меня
немного нервничать? Будут ли другие участники группы считать ее не просто целью, а Смелой целью?»

Будьте лучшими в своей уникальности

Самоанализ – это идея, которая снова и снова будет встречаться в этой книге, потому что без этого вы не можете стать лучше в том, что вы делаете. Каждому руководителю важно знать, кто он сейчас и где он был прежде.

Вот несколько способов, как помочь себе оставаться самим собой независимо от того, делаете ли вы карьеру:

1. Придерживайтесь убеждения: быть собой – единственный путь для меня. Признайтесь, что это ключ к созданию надежных и доверительных отношений с другими людьми.

2. Изучите свою натуру. Ничто не заменит времени и опыта. Создание своего ноу-хау придаст вам уверенности.

3. Изучите свое окружение. Быть самим собой не означает игнорировать свое влияние на окружающих людей.

4. Будьте самокритичны. Всегда добивайтесь получения обратной связи, чтобы знать об отношении к вам других людей.

5. Честно признавайте, если вы чего-то не знаете. Это приносит несказанное облегчение, и если вы так будете
поступать, то увидите, как много людей привлечете к себе.

6. Говорите и думайте о себе в позитивном ключе.

7. Выйдите из зоны комфорта.

Жадно впитывайте новые знания

На пути к Смелой цели тут же встает один из самых острых вопросов: «С чего начать?» Если «стоишь на плечах у гигантов», то тебе не придется начинать на пустом месте и заново изобретать велосипед. В бизнесе бывает, что нас не оставляет мысль о том, что мы должны быть не такими, как другие, и предлагать только что-то совсем новое. Конечно, мы должны отличаться от своих конкурентов. Но это не означает, что мы не можем

Автор выявил пять Двигателей компании:

1. Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение. Мы видели это в Southwest – у них прежде всего это «вера в людей»; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций ___. Завтрашний курс зависит от вас».

2. Гостемания и стремление продавать. Home Depot был лидером в этой области. Их основной идеей было «во что бы то ни стало» добиваться лояльности гостя. Чтобы повысить ответственность, там создали культуру собственности, и каждый сотрудник в магазинах с гордостью носил фартук с надписью «Я – собственник»

3. Дифференциация конкурентных брендов. В компании Target руководители обсуждали идею усиления различий. СЕО Боб Улрич рассказал мне историю о том, что их проходы между полками были больше, чем у конкурентов, и каждый год кто-нибудь говорил им, что было бы экономнее сделать их более узкими. На что он отвечал: «Тогда это уже будет не Target и мы станем как все».

4. Преемственность людей и процессов. Вот как в компании UPS налаживают рабочий процесс и дисциплину. Особенно важна в их бизнесе работа водителей. Была разработана целая наука о том, как водителям легче и эффективнее доставлять посылки; продумано все – от удобства сиденья до высоты расположения ступеньки для водителя на грузовиках. Каждая мелочь была важна. И мы заметили, что во всех этих крупных компаниях СЕО и функциональные руководители, работавшие вместе в течение многих лет, знали весь бизнес.

5. Надежность результатов. В этой области всех превзошли Coke и GE. В General Electric мы узнали о том, что Джек Уэлч называл «непрерывным потоком эффективности». Эти компании постоянно контролировали эффективность, чтобы быть уверенными в достижении нужных результатов.

Вы должны верить, что это возможно

Если ты считаешь себя способным сделать что-нибудь, то, скорее всего, ты это сделаешь. Если считаешь, что не способен этого сделать, то, скорее всего, не сделаешь»

Составьте план: стратегия, структура, культура

1. Стратегия: вместе со своей командой вы должны конкретно определить направление, в котором вы двигаетесь, и то, чего вы хотите достичь.

2. Структура: стратегия должна быть подкреплена надлежащими ресурсами и конкретными методами, чтобы люди могли помочь вам в выполнении намеченного плана.

3. Культура: вам необходимо создать такую среду, которая укрепила бы стратегию и структуру тем, что привлекала людей и привела к созданию таких отношений, которые вам необходимы.

Стратегия: расскажите о текущей ситуации, а затем о том, как все могло бы быть

Попытайтесь увидеть свой бизнес и свою деятельность такими, какие они есть, и задайте себе следующие вопросы:

1. Какие недостатки и упущенные возможности смог бы найти этот «крутой спец», если бы хотел показать, как плохо вы справляетесь со своей работой?

2. Что он стал бы делать, чтобы показать, насколько лучше он может с этим справиться?

3. На какие реалии из тех, которые вы игнорировали, он укажет?

Стратегия: создайте видение и воплотите его в жизнь

Видение это ваше представление о том, как будет выглядеть будущее, когда вы достигнете своей Смелой цели, какие выгоды вам это даст, какими будут конечные результаты. Если вы можете создать свое видение того, что вы хотите совершить, и заставите своих людей почувствовать значимость задуманного, то вы успешно пойдете по выбранному пути.

Создавая свое видение, подумайте о целевой аудитории, о тех людях, которых вы поведете за собой. Созданное вами видение должно быть таким, чтобы люди, которых вы ведете за собой, могли сказать:

1. Я это понимаю.
2. Я знаю, что моим гостям или людям, которых мы должны привлечь, это понравится.
3. Меня это может увлечь.
4. Я могу внести свой вклад в осуществление этого.

Вам нужны люди, которые примут видение, будут считать его своим и передавать его дальше. Ведь вы не будете сами постоянно его проговаривать для всех. Ноэль Тичи, профессор Школы бизнеса в Мичигане, называет это «сообщать легкоусвояемую точку зрения». Будучи руководителем, вы должны просто, ясно и интересно описать свою цель членам своей команды, чтобы они могли воспринять ее в соответствии с выполняемыми ими функциями и начать учить этому своих сотрудников.

Стратегия:  добивайтесь согласия на каждом этапе

Когда вы уже представили реальное положение в бизнесе и свое видение вместе с вашей командой, то на очереди третья
часть вашей стратегии – привлечение сторонников.
Ваша идея может быть лучшей в мире, но она окажется бесполезной, если вы не сумеете привлечь к ее осуществлению тех,
кто с вами вместе на борту. Она не будет эффективной, если вы не найдете поддержки.

Три шага к привлечению сторонников:

1. Поделитесь с другими реальным положением дел. Помогите им понять, почему так сложилось. Не говорите им, что вы хотите сделать, а объясните им, почему вы хотите чтото
сделать. Именно причина больше всего заинтересует людей.

2. Попросите их высказаться. Покажите, что вы их слушаете. Задавайте прямые вопросы, основанные на том, что вам известно о вашей проблеме, а затем дайте понять людям, что вы слышали и цените сказанное ими.

3. Без вовлеченности не возникнет приверженность идее. Вовлеките целевую аудиторию в процесс, иначе она никогда не проникнется необходимостью достижения цели. Вспомните какой-нибудь
случай, когда вас просили что-нибудь сделать, но не спрашивали, что вы думаете об этом. Сильно вы были заинтересованы в осуществлении этого? Уверен, что вы ответите: «не очень» или «не настолько, насколько мог бы быть заинтересован».

Краткие итоги теории

1. Каждому руководителю необходим план, если он хочет что-нибудь совершить.

2. Чтобы лучше понять, куда вы поведете людей за собой, надо начать с определения того, где реально находится ваш бизнес сейчас. А потом поделиться этим с теми, кого вы ведете за собой, рассказав им все как есть. Люди оценят ваше доверие.

3. Представьте будущее по достижении Смелой цели. План, который вы составите, будет лучше, если вы начнете с создания видения будущего. Люди более охотно захотят помочь вам претворить это видение в реальность, если вы прислушаетесь к их идеям и советам. Причастность к делу вызывает заинтересованность.

4. Вы выстраиваете свои цели и планы, чтобы осуществить их, привлекая людей к процессу принятия решений о том, что и как надо делать, а не указываете им, что они должны сделать.

5. Если вы не подкрепите свой план достижения Смелой цели необходимыми для его реализации ресурсами, то люди не поверят в то, что вы действительно заинтересованы в его осуществлении, и тогда вы точно не сможете его выполнить.

6. Культура, в которой все вместе стремятся к успеху, даст возможность вам и вашей команде достичь и этой, и любой другой Смелой цели. Чтобы по-настоящему мотивировать людей, вам необходима позитивная рабочая среда, где каждый будет чувствовать, что с его мнением считаются, что его ценят и уважают.